Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

• цена чека (доля кошелька покупателя);

• темп прироста числа клиентов;

• доля рынка.

Обычно качество выражается как процент текущего значения по отношению к оптимальному или максимальному значению, но применительно к процессам качество может принимать разные формы. Например, отклонение как метрика качества – это сумма, величина, коэффициент или степень изменения, в общем случае выраженные в виде разницы между достигнутым и целевым или ожидаемым результатом. Частота ошибок или брака – это пример метрики погрешности процесса. Уровень удовлетворенности, с другой стороны, это измерение качества, которое обычно ассоциируют с ожиданиями уровня сервиса со стороны потребителя. Примеры характеристик качества:

• отклонения в сроках вывода продукции на рынок;

• точность прогноза.

Важно не просто измерять процессы – для достижения желаемых результатов гораздо важнее на постоянной основе осуществлять измерение, мониторинг и контроль процессов. С этой точки зрения управление эффективностью процессов – это скорее путь, чем конечная точка. Как только процесс «Исполнение заказа» задокументирован от начала и до конца, его исходные метрики установлены, собраны и взяты под управление, организация получает возможность наблюдать за изменениями, которые в конечном итоге повлияют на занимаемую долю рынка.

Нет ничего ужасного в том, что какой-то процесс, как выяснилось, не контролируется. Данный факт не должен скрываться от супервайзеров, руководителей, аудиторов, экспертов по качеству и, самое главное, потребителей. В известном смысле это событие стоит отпраздновать, так как у владельца процесса появляется возможность его усовершенствовать.

Некоторые аспекты использования индикаторов должны учитываться в ходе мониторинга и контроля. Индикаторы можно разрабатывать на основе моделей принятия решений.

Следуя шести шагам, описанным в табл. 6.11, лица, принимающие решения, смогут: 1) определить проблему; 2) определить все критерии; 3) оценить предпочтительность критериев; 4) выяснить подходящие альтернативные меры; 5) оценить каждую альтернативу с точки зрения каждого критерия; 6) аккуратно составить карту альтернатив и выбрать наиболее привлекательную.

В ходе выработки оптимального способа реагирования на проблему команда должна формализовать список рекомендаций, которые должны учитываться в процессе принятия решения. Список должен включать как очевидные, так и существенные, но не столь очевидные факторы. Этот список со временем должен расширяться, формируя своего рода стандартный свод рекомендаций для принятия решений. Используйте в качестве отправной точки табл. 6.12.

Таблица 6.12

Подводные камни при разработке индикаторов (источник: FNQ)

При всей важности понимания процесса решающую роль в бизнесе играет мониторинг и контроль эффективности процесса. С изменением бизнеса меняются и требования к эффективности процесса. Для достижения необходимой эффективности потребуется изменение самого процесса, но этого невозможно достичь без мониторинга и контроля процесса и его эффективности.

Эффективность корпорации и соответствующие измерения лучше всего выражаются через удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. В примере на рис. 6.2 был рассмотрен процесс «Исполнение заказа» (от заказа до оплаты); все примеры метрик оценки корпоративной эффективности являются производными от времени, стоимости, производительности и качества. Вот некоторые примеры кросс-функциональных процессов, влияющих на метрики корпоративного масштаба:

• от заказа до оплаты;

• от закупки до оплаты;

• от маркетинговой кампании до коммерческого предложения;

• от плана до исполнения;

• от производства до дистрибуции;

• от инцидента до разрешения.

При традиционном подходе цели транслируются в план действий для каждого крупного операционного или вспомогательного подразделения. Однако данный подход имеет тот недостаток, что он порождает фрагментарные и частичные (то есть относящиеся к каждому подразделению отдельно) планы. При таком подходе сложно предсказать, какой план в конечном итоге приведет к ожидаемому результату.

Важно заметить, что кросс-функциональные процессы влияют больше чем на одну цель корпоративного масштаба. Например, процесс «От плана до исполнения» влияет на своевременность доставки, дату ответа на запрос и срок исполнения заказа.

При использовании различных методов трансформации процессов (бережливое производство, шесть сигм, реинжиниринг) важно понимать, будет ли метод иметь дело с кросс-функциональным процессом, с подпроцессом внутри кросс-функционального процесса или же с действием внутри подпроцесса.

Как показано на рис. 6.3, различные подходы, такие как реинжиниринг бизнес-процессов [114] BPR – Business Process Reengineering . – Прим. пер. и совершенствование бизнес-процессов [115] BPI – Business Process Improvement . – Прим. пер. , применяются по-разному на разных уровнях иерархии «процесс – подпроцесс – действие».

Хотя иерархия метрик, привязывающих процесс к операционной эффективности на уровне корпорации, пока не разработана, существующих связей между кросс-функциональными процессами и метриками уровня корпорации достаточно для того, чтобы BPM-специалист мог использовать их в качестве основы для выбора процессов для улучшения.

Процессная перспектива системы сбалансированных показателей увязывает цели эффективности организации с обеспечивающими процессами и тем самым обеспечивает их соответствие друг другу. Такие цели, как снижение затрат, повышение производительности, увеличение доли рынка, максимизация удовлетворенности потребителей и прибыльности, влекут за собой выявление процессов, отвечающих за их достижение. Таким образом, характеристики временные, стоимостные, производительности и качества переводятся в индикаторы, полностью следующие финансовой стратегии и стратегии работы с клиентами.

Что необходимо измерять при управлении эффективностью процесса, является загадкой для одних и дилеммой для других. Лучший способ понять, что необходимо измерять в процессе, это сначала выяснить, какого результата мы ожидаем.