Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Информация для измерения характеристик процесса может быть получена на входе или выходе подпроцесса либо в начале или конце процесса в целом, если речь идет о соответствии уровню сервиса. Ошибки и уровень брака – примеры метрик, основанных на качестве.

Информация, необходимая для измерения характеристик стоимости, обычно основана на ресурсах, необходимых для исполнения процесса, также по результатам процесса может оцениваться стоимость упущенных возможностей. Информация о производительности берется из результатов процесса. Временные характеристики определяют по данным процесса в целом.

Вообще говоря, существуют два механизма измерения процесса. Первый – ручной: сбор данных вручную, фиксация их на бумаге, ввод в электронную таблицу или в средство моделирования. Второй – автоматизированный, с использованием таких инструментов, как BPMS, средства моделирования корпоративных систем, BAM и др. Для всех применяемых сегодня методов есть соответствующее программное обеспечение.

Специалисты по BPM используют несколько общих методов измерения эффективности процессов, мы здесь рассмотрим только три: карта потока создания ценности, ABC, статистический контроль процесса. Цель данного раздела – не рекомендовать какой-то один в противовес другим, а лишь указать на существование различных методов мониторинга и контроля процессов, каждого со своими особенностями и назначением.

Карта потока создания ценности – техника, используемая в Бережливом производстве для визуализации потока создания ценности в процессе.

Размещая процессы, создающие ценность, один за другим и обрабатывая по одному предмету за раз, мы добиваемся плавного перетекания работы от одного шага к другому и в конце – к клиенту. Такая цепочка процессов, создающих ценность, называется потоком создания ценности. Поток создания ценности включает в себя все, что надо сделать для создания ценности для клиента. Сначала проследите путь производства продукции от начала до конца, изобразите графически материальный и информационный поток каждого процесса. Затем отобразите карту того, как поток создания ценности должен протекать в будущем.

Согласно методологии бережливого производства, в ходе создания карты потока создания ценности выявляется семь видов потерь (рис. 6.4).

Важным аспектом управления эффективностью процессов является концепция добавления ценности. Данная концепция ведет свое начало от Деминга (Deming) и Джурана (Juran). Вкратце действие добавляет ценность, когда:

• оно необходимо для создания результата, требуемого клиентом;

• клиент готов платить за результаты процесса;

• необходимо обеспечивать качество и стабильность составляющих или результата в целом;

• непрерывность процесса подвержена влиянию обстоятельств.

В случае предоставления услуг дополнительная ценность возникает, когда улучшается потребительский опыт взаимодействия, даже если это не связано с определенной услугой. Например, личное приветствие и внимание, оказываемое на ресепшене гостиницы, добавляет ценность, хотя напрямую и не связано с предоставлением номера. Резюмируя, действие должно приводить к чему-то, что воспринимается клиентом как дополнительная ценность. Понимание того, добавляет действие ценность или нет, важно для улучшения процесса и принятия решения по упразднению или сохранению процесса или подпроцесса.

Учет затрат по действиям (activity based costing, ABC) – это методология, которая относит затраты на выполняемые действия, а не на продукты или услуги.

Логика, стоящая за методом ABC, заключается в том, что с точки зрения учета нет никакой разницы между стоимостью и затратами: всё, что потребляется в организации, представляется как «объект учета затрат». Связи между объектами учета затрат и действиями и между действиями и ресурсами называются источниками затрат (рис. 6.5).

Метод ABC не устраняет и не меняет стоимость; он только предоставляет данные о том, как затраты относятся на процесс. Действия потребляют ресурсы. Это потребление наращивает затраты и определяет уровень производительности. Понимание этой взаимосвязи критично для управления накладными расходами. ABC используется для выявления возможностей по сокращению затрат и повышению производительности и фокусируется на накладных расходах. ABC скорее отслеживает составляющие затрат на определенный объект учета затрат, чем приписывает их к нему.

Метод ABC превращает косвенные затраты в прямые. Он предоставляет данные о частоте выполнения действий и о затратах, что дает возможность сравнивать операции до и после усовершенствования процесса. Он показывает, что будет в случае отказа от проекта (сценарий бездействия) и какие процессы создают ценность (необходимы для привлечения и удержания клиента или приведут к экономии в операционной деятельности).

ABC обычно используется там, где накладные расходы и цена ошибки высоки, процесс показал свою неэффективность, а конкуренция жесткая.

Статистический контроль процесса имеет дело со сбором, классификацией, анализом и интерпретацией численных данных или фактов. Используя теорию математической статистики, статистический контроль процесса упорядочивает множество разрозненных элементов.

Всякая работа осуществляется в системе взаимосвязанных процессов, и каждый процесс подвержен вариациям. Вариации могут происходить по естественным причинам, вследствие природы процесса, или быть обусловлены какой-либо технической или бизнес-закономерностью. Статистический контроль процесса (SPC) [116] Statistical Process Control . – Прим. пер. используется для изучения, уменьшения или устранения вариаций в процессах, подверженных нестабильности из-за ошибок и/или неэффективности. Снижение нестабильности процесса приводит к его улучшению. SPC фокусируется на входах X, влияющих на выходы Y, выясняя, какие процессы вносят главный вклад в Y. Далее SPC фокусируется на этих процессах с целью их улучшения.

SPC рекомендуется использовать при большом числе ошибок или нестабильных результатах процесса.