Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Не будем забывать, что в эти дни мэр переживал и личную утрату: в результате трагедии он потерял многих друзей и коллег. В этой мучительной ситуации Джулиани смог продемонстрировать завидную энергию и самоотверженность. Он понимал, что всех людей, и его в том числе, захлестывает скорбь, а это чувство легко может перерасти в гнев. Стремясь избежать вспышек агрессии, он выстраивал свои слова и поступки так, чтобы и остальные люди направили свое горе на созидательные, а не разрушительные действия. При этом ему удалось установить новые стандарты поведения на улицах города. Ньюйоркцы и по сей день относятся друг к другу иначе, чем до 11 сентября. Поистине большое достижение: в городе, известном своими грубыми нравами, нормой стало бережное, обходительное обращение {177}.

Итак, мы рассмотрели несколько примеров, показывающих, как можно развить эмпатию на индивидуальном и коллективном уровне. Теперь разберем последний метод формирования эмпатической организации – привлечение профессиональных консультантов.

Опыт работы с руководителями различных организаций убедил нас в том, что привлечение коуч-консультантов может стать эффективным способом воспитания эмпатии, а также укрепления лидерского потенциала. В наше время консультирование стало одной из самых востребованных профессий. В 2002 году в мире существовало около 10 000 профессиональных консультантов. По некоторым оценкам, к услугам этих специалистов на тот момент прибегали 59 % организаций {178}. Они использовали практические занятия и рекомендательные собеседования с тренерами для повышения квалификации и развития управленческих навыков своих менеджеров, а также высших руководителей.

Главное достоинство консультирования состоит в том, что оно позволяет воспитывать эффективных лидеров в стенах самой организации. Нет нужды подробно объяснять преимущества такого подхода: приглашение большого числа менеджеров со стороны нередко сопряжено с серьезными материальными издержками. К тому же это деморализует сотрудников, которые долгое время трудятся на благо организации, преданны ей и достигли немалых успехов по службе. Брать на работу «чужаков» нежелательно еще и потому, что в коллективе появляются непосвященные люди, которые, возможно, не сумеют понять особенности маркетинговой политики, технологии или корпоративной культуры компании. Наконец, если через некоторое время выяснится, что новичок не подошел компании, ей придется потратить круглую сумму на подбор замены: оплату услуг кадровых агентств и т. п. {179}

В связи с этим многие организации сегодня предпочитают брать на руководящие должности своих, проверенных сотрудников. Но для этого необходимо прежде обучить их навыкам грамотного управления, а значит, требуется работа с «репетитором». В исследованиях, посвященных технологиям эффективного лидерства, по-прежнему подчеркивается значение наставников, тренеров и консультантов, помогающих руководителям развить лидерские качества {180}.

Практическое консультирование, о котором мы ведем речь, – это далеко не то же самое, что покровительство со стороны старших наставников или теоретическое обучение. В роли наставников обычно выступают люди с более высоким статусом, которые открывают своим протеже доступ к новым возможностям и помогают завязать полезные знакомства. Коуч-консультанты, конечно, тоже нередко оказывают такого рода услуги и обучают своих подопечных лидерским и управленческим навыкам. Но этим их функции не ограничиваются. Они также дают рекомендации, советы и указания по широкому кругу вопросов и к тому же поддерживают своих воспитанников морально. Отношения с таким консультантом – это не сухой обмен информацией, а полноценное, эмоционально насыщенное человеческое общение. В идеале от консультанта требуется глубокое понимание идеалов и стремлений другого человека и одновременно трезвая оценка текущей ситуации. В этом случае тренер – который, вдобавок ко всему, должен еще иметь прочные нравственные устои – сумеет оказать менеджеру необходимую поддержку, дать ценный совет, поделиться опытом и поможет встать на путь личностного и профессионального развития.

Ясно, что работа с тренером несет в себе массу преимуществ для обучающегося. Но мы хотели бы поговорить главным образом о том положительном эмоциональном воздействии, какое оказывает этот диалог на самого консультанта . Вы, несомненно, согласитесь, что человек, который чему-то учит другого (то есть, по сути дела, тратит силы и время ради чужого блага), демонстрирует тем самым высшую форму эмпатии.

Когда руководитель берет на себя роль чуткого, понимающего консультанта, это позволяет достичь сразу двух целей : воспитать в организации настоящих лидеров и повысить лидерский потенциал самого руководителя. Если при этом начальник не только демонстрирует эмпатию, но и поощряет развитие этого качества у подчиненных, наблюдаются следующие позитивные изменения:

• лидер начинает больше заботиться о других;

• лидер становится более чутким и внимательным, стремится быть в курсе событий и таким образом избегает опасности «информационной блокады» и «придворной болезни»;

• лидер успешно борется со стрессом, регулярно восстанавливает свои физические и душевные силы – а это необходимое условие поддержания высокой эффективности и работоспособности и противостояния негативному воздействию синдрома жертвы.

Оказывая другим помощь в самосовершенствовании, лидер неминуемо им сопереживает. Однако здесь следует подчеркнуть следующий важный момент: одно дело – обучать людей ради их собственного развития , и совсем другое – исключительно из соображений коммерческой выгоды организации. Во втором случае речь идет об инструментальном подходе, то есть использовании человека в качестве средства для достижения цели. В этой связи профессор Европейского института делового администрирования (INSEAD) Эрминия Ибарра проводит различие между инструментальной и социальной функциями человеческих отношений. В результате исследований она пришла к выводу, что именно социальная сторона общения укрепляет уверенность человека в себе, усиливает ощущение индивидуальности и повышает эффективность профессиональной деятельности {181}. Ибарра подчеркивает, что инструментальный аспект взаимодействия (скажем, когда менеджеру предоставляют возможность сделать себе рекламу или рекомендуют его кандидатуру на престижную должность) обычно не приносит подобных преимуществ.

Соответственно, когда менеджера специально «натаскивают» ради каких-то конкретных корпоративных целей (например, обучают его необходимым профессиональным навыкам), в этом процессе обычно не участвует эмпатия, а значит, вряд ли можно рассчитывать на то, что такой формальный подход будет способствовать полноценному личностному развитию. Более того, некоторые руководители стараются «слепить» своих подчиненных по образцу существующей организационной культуры или превратить их в роботов, которые могли бы послушно служить компании. Опасность в том, что, когда это делается без искреннего уважения к личности сотрудника, все эти усилия сводятся к элементарному манипулированию человеком – использованию его способностей в интересах начальства или организации в целом. В этом случае руководитель озабочен не тем, чтобы помочь менеджеру в самосовершенствовании, а тем, чтобы получить рабочую силу с необходимыми характеристиками – для своего собственного или корпоративного блага. Подобное отношение к сотрудникам может стать причиной управленческого стресса и вызвать у лидера синдром жертвы. Почему? По той простой причине, что такой руководитель не видит в подчиненном личность, а думает лишь о том, чтобы повлиять на его поведение, и, соответственно, воспринимает эту задачу как сложную, напряженную работу {182}.