Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе

Как отмечают Кэти Крэм из Бостонского университета и ее коллега Моника Хиггинс из Гарварда, когда лидер берет на себя роль наставника исключительно ради того, чтобы «втиснуть» сотрудника в рамки должностных требований или достичь какой-то коммерческой цели, это может нарушить взаимопонимание между ними. В своих работах эти американские исследователи доказывают, что такие «непрочные социальные связи» значительно снижают эффективность обучения {183}. Руководитель, который помогает сотрудникам освоить какие-то навыки, заботясь прежде всего о корпоративных интересах, просто-напросто использует людей. Не факт, что это усилит управленческий стресс, но о восстановлении и развитии лидерского потенциала в такой ситуации говорить уж точно не приходится.

Поэтому мы предлагаем другой подход – обучение на основе эмпатии, или, как мы это называем, «помощь другим в целенаправленном самосовершенствовании» {184}. Как отмечалось в главе 5, устойчивое изменение поведения или привычек возможно лишь в том случае, если человек сам стремится стать лучше и сознательно прилагает к этому усилия. Таким образом, мы определяем производственное обучение как процесс, в ходе которого наставник вызывает в людях энтузиазм и наполняет их энергией, помогая своим подопечным реализовать их замыслы и стремления. Соответственно, руководитель, который берет на себя обязанность обучать сотрудников, должен быть меньше сосредоточен на собственной персоне и больше думать о других.

Еще одно преимущество такого подхода к консультированию заключается в том, что это позволяет лидеру быть более восприимчивым к внешней информации. А открытость разным мнениям и идеям – верное средство от «придворной болезни». Как упоминалось выше, при этой «болезни» подчиненные опасаются сообщать руководителю важную информацию, если понимают, что она носит негативный характер или может вызвать недовольство босса. Вследствие этого лидеры оказываются в своеобразной информационной блокаде: до них не доходят ни критика, ни какие бы то ни было неутешительные сведения об их стратегии, замыслах или стиле поведения. Они слышат одни похвалы. От отрицательных отзывов их старательно оберегают окружающие. Понятно, что в таком случае лидер легко может стать человеком, целиком поглощенным собой, эгоцентричным и самовлюбленным.

Если же руководитель относится к людям участливо и помогает им в самосовершенствовании, ему не грозит стать жертвой нарциссизма, потому что он искренне заботится о других и не считает себя центром вселенной. Тогда лидер меньше думает о собственных интересах, а это, в свою очередь, помогает ему заглушить в себе известную склонность к мании величия, часто присущую людям, облеченным властью. Вместе с тем, видя, что руководитель адекватно воспринимает действительность, люди с большей готовностью делятся с ним не самой приятной информацией и даже критикуют его действия. Если смотреть на это с позитивной точки зрения, можно отметить, что восприимчивость к чужим идеям и мнениям – следствие чуткого подхода к обучению персонала – способна изменить взаимоотношения лидера с подчиненными и открыть ему доступ к полной информации, то есть как к положительным, так и к отрицательным отзывам о своей работе. А поскольку, помогая сотрудникам узнать что-то новое, лидер постоянно поддерживает с ними контакт, это отчасти позволяет ему избавиться от одиночества, неминуемо сопровождающего руководящую деятельность, и освободиться от ощущения оторванности от людей, которое часто преследует тех, кто долгое время занимает высокую должность. В итоге руководитель оказывается менее подвержен психосоматическим заболеваниям, которые, как доказано учеными, вызываются стрессом, порождаемым чувством отчуждения {185}.

Итак, мы рассмотрели преимущества обучения на основе эмпатии. Теперь зададимся следующим вопросом: как лидеру научиться быть для своих подчиненных чутким советчиком и помощником?

Чтобы научиться эффективно помогать другим, руководитель должен прежде всего наладить плодотворные отношения с людьми. Иначе говоря, для начала ему необходимо позаботиться о развитии у себя активного сознания, оптимизма и эмпатии. В противном случае лидеру не стоит даже надеяться на то, что он сумеет внушить соответствующие эмоции своим подчиненным: это попросту нереально. В связи с этим особое значение приобретает эмоциональный интеллект руководителя и, в частности, некоторые связанные с ним навыки. Так, по данным одного исследования, для эффективного обучения необходимы следующие качества наставника: самосознание, социальная чуткость, а также такая когнитивная способность, как умение выявлять закономерности {186}.

Эмоциональное самосознание помогает нам не выходить за рамки допустимого поведения. Одна из наиболее распространенных среди консультантов ошибок – это полное «растворение» в подопечном, отождествление себя с этим человеком. Речь идет о ситуации, когда участливое, заботливое отношение тренера к своему подшефному и полнейшее отсутствие дистанции между ними приводит к тому, что первый начинает воспринимать реакции и переживания второго как свои собственные. Другое дело – наставник, который хорошо разбирается в своих чувствах. Он способен анализировать и держать под контролем даже самые сильные эмоции и четко отделять свои личные переживания от чужих или коллективных. Таким образом, тренер, обладающий самосознанием, способен быть чутким, но при этом сохранять объективность и не попадать в водоворот ложного самоотождествления.

Что же касается социальной чуткости и в особенности сопереживания и деловой осведомленности, то эти качества позволяют наставнику тонко чувствовать другого человека, а также улавливать нюансы психологических, поведенческих, политических и культурных процессов в организации. Это понимание дает ему возможность точно оценивать ситуацию и находить оригинальные – и эффективные – способы решения проблем, когда организация попадает в трудную ситуацию.

Распознавание закономерностей – это умение выявлять рациональное зерно в, казалось бы, хаотичной информации. Во время занятий со своим подопечным грамотный консультант, конечно же, обращает внимание на его личностные черты, замечает особенности его поведения и анализирует его эмоциональное состояние. Вот здесь-то ему и помогает умение распознавать закономерности: наставник обобщает свои наблюдения и делает определенные умозаключения.

В книге Primal Leadership («Эмоциональное лидерство») мы рассказывали историю Хуана Требино [19], руководителя маркетинговой службы латиноамериканского подразделения одной крупной международной энергетической компании. Хуан мечтал занять должность генерального директора или главного управляющего какой-нибудь большой корпорации, и, хотя ему было всего сорок, казалось, что цель близка. Однако получив многочисленные отзывы о своих способностях к управлению, он понял, что подчиненные не видят в нем ни помощника, ни наставника, то есть он не обладает некоторыми важными лидерскими навыками и пока не заслуживает повышения по службе. Хуан был обаятельным, общительным человеком, но, тем не менее, ему пришлось согласиться с тем, что сотрудники не получают от него необходимой поддержки. Он догадался, что всему виной его инженерное образование, сделавшее его подход к управлению чересчур формальным и узкотехническим.