Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

Я убежден, что в компании лидерского типа большинство людей будут любить свою работу. Но компания станет еще более привлекательной для новых сотрудников, если ее культура будет основана на лидерстве.

Дух лидерства улучшает рабочую атмосферу и тем самым стимулирует открытый обмен мнениями и поощряет плюрализм. Люди в этих условиях относятся друг к другу справедливо, как к равным и друзьям.

Если в компании существует такая атмосфера, люди с радостью будут приходить на работу.

Когда в феврале 1995 г. Уильям Эйджи – в то время всемогущий генеральный директор и председатель совета директоров Morrison Knudsen Corporation – гиганта в сфере строительства и производства средств транспорта – созвал совет директоров, его сразу попросили покинуть зал заседаний. Через несколько часов ему сообщили, что он уволен с постов генерального директора, президента и члена совета директоров.

Об этом исключительном решении подробно писали Wall Street Journal и New York Times , поскольку оно было показательным, хотя, конечно же, характерным для условий жесткого командного управления 1980-х и 1990-х гг. New York Times сообщала:

«Теперь урок усвоили все главы американских корпораций: дружи с крупнейшими акционерами. Иначе… За последние несколько лет все громкие увольнения генеральных директоров крупнейших компаний – General Motors, IBM, Eastman Kodak, Morrison Knudsen и др. – происходили в общем-то по одному сценарию. Основные показатели деятельности ухудшаются, цены на акции снижаются, крупные акционеры давят на совет директоров, который, в свою очередь, отстраняет от должности несправляющихся генеральных директоров» {103}.

Увольнение Эйджи стало поворотным моментом в резком изменении политики совета директоров, который в 1994 г. представлял собой, за одним исключением, группу тщательно подобранных друзей Эйджи. Решение же о его увольнении было принято под давлением банков-кредиторов.

За те шесть лет, что Эйджи руководил компанией, ему не удалось добиться устойчивого роста прибыли от основной деятельности компании. К тому же он покинул штаб-квартиру в Бойсе, штат Айдахо, и пытался управлять компанией из своего дома в Пеббл-Бич, по соседству со знаменитым гольф-клубом. Постепенно проблемы и недовольство его действиями нарастали, моральный дух сотрудников ухудшался, курс акций падал, неожиданностью оказались квартальные убытки, а позднее было объявлено о еще больших потерях. В июне 1996 г. компания обанкротилась {104}.

На том памятном совещании по поводу отставки совет директоров не рассматривал вопрос о денежной компенсации Эйджи, а Wall Street Journal немедленно отреагировала статьей на эту тему {105}. В качестве поучительного примера бездействия и плохих решений неэффективных советов директоров крупных компаний приведу следующий пассаж из газеты относительно компенсационных вознаграждений Эйджи:

«"Согласно трудовому договору от 1991 г., уволенный генеральный директор [Эйджи] может получить минимум 1,23 млн долл. за каждый год из двух [оставшихся ему до отставки]", – говорится в подготовленном специально для Wall Street Journal отчете бюллетеня Executive Compensation Reports. Общая сумма – по меньшей мере 2,46 млн долл. – существенно превосходит базовый размер вознаграждения мистера Эйджи за 1993 г. в 750 тыс. долл.

Мистер Эйджи уже получил от щедрот одной компании, из которой уволился. Он был первым генеральным директором крупной корпорации, кому вручили так называемый "золотой парашют". Он ушел с 3,9 млн долл., полученными за пять лет при увольнении из Bendix Corp., объединившейся с Allied Corp. (ныне AlliedSignal Inc.) в 1983 г. Критики утверждают, что такие "золотые парашюты" (их предлагают руководителям при увольнении в случае слияний или поглощений) – излишняя трата активов корпорации…

Если мистер Эйджи преуспеет в отвоевывании у Morrison Knudsen своей компенсации в полном размере – это будет его вторым щедрым вознаграждением за фиаско корпорации, как считает редактор "Отчета о вознаграждениях топ-менеджеров" Джудит Фишер.

"Как приятно быть генеральным директором, – говорит Нелл Майноу, глава Lens Inc., инвестиционного фонда в Вашингтоне. – Это одна из немногих работ в Америке, где тебе платят за провал"» {106}.

Компаниям, формирующим свой руководящий состав, стоит извлечь урок из истории фиаско Morrison Knudsen Corporation и Уильяма Эйджи.

Джон Паунд, преподаватель юридического факультета и руководитель New Foundations, междисциплинарного проекта по исследованию корпоративного управления при Гарвардском университете, утверждает, что суть корпоративного управления – не в борьбе за власть между менеджментом компании и советом директоров, а в их совместной работе по принятию эффективных решений {107}:

«В конце концов при принятии решений необходима система тесного взаимодействия между топ-менеджерами компании и советом директоров. Кроме того, и члены совета директоров, и топ-менеджеры, должны просить институциональных акционеров сформулировать свою точку зрения. Они перестали быть пассивными наблюдателями процесса корпоративного управления, став его участниками» {108}.

Далее Паунд пишет: «…Как правило, неэффективность в компании – результат ошибок, допущенных не из-за недостаточной компетентности, а из-за неверных решений» {109}. Все верно. Тем не менее мнения и оценки, высказываемые совету директоров руководителями компаний лидерского типа, будут более взвешенными, чем те, которые рассматривает совет директоров в компании жесткого командного типа. Более того, эффективные рабочие отношения между руководителями и членами совета директоров в компании лидерского типа позволят принимать взвешенные решения в сложных вопросах, например о слияниях или поглощениях.

Особые правила (или принципы) управления компанией – вот что должно быть на повестке дня советов директоров. Одна из проблем заключается в том, что члены совета директоров не хотят всерьез заниматься этими вопросами. Но они с большей вероятностью обратят внимание на эту сферу, если убедятся, что лидеры и директора работают вместе над поиском наиболее эффективного для компании решения, а основные акционеры имеют возможность влиять на это решение. Лидеры, восприимчивые к новым идеям, позитивно воспримут желание совета директоров изменить ситуацию. И совет, и лидеры будут стремиться к тому, чтобы минимизировать возможные ошибки и ускорить их исправление.

Правление и совет директоров Campbell Soup Co. разработали и обнародовали прогрессивные стандарты корпоративного управления, которые предполагают совместную работу руководителей компании и совета директоров. Например, правило 4 гласит: «Каждый год совет директоров рассматривает и утверждает стратегический план компании на три года и текущий план на один год».