Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией

В начале 1994 г. Джон Смейл, бывший генеральный директор Procter & Gamble, а впоследствии председатель совета директоров General Motors, в состав которого он входил в качестве независимого члена, взялся за разработку новых принципов функционирования совета директоров GM. Он возглавил рабочую группу, состоявшую из членов совета и команды помощников.

Благодаря новым принципам, а также манере проведения Джоном Смейлом заседаний совета последние стали сопровождаться конструктивными и открытыми обсуждениями. Члены совета стали лучше понимать суть бизнеса компании. Гарри Пирс, главный юрисконсульт компании в то время, а ныне – вице-президент, так вспоминал заседания, на которых он присутствовал с 1987 г.: «Они отличались от прежних, как день и ночь… Каждый мог высказаться откровенно, и не было чувства, что кто-то не хочет тебя слушать, поскольку с тобой не согласен… Все получали полную, подробную и важную информацию, а вопросы хоть и были жесткими, зато позволяли лучше решать проблемы бизнеса» {113}.

Конечно, в компании лидерского типа именно таким образом и должны проходить заседания совета директоров; на самом деле так должно быть в любой компании. Только в этом случае совет директоров и менеджмент компании установят отношения, которые помогут им принимать эффективные решения.

Джон Смейл и General Motors оказали огромную услугу бизнес-сообществу (а значит, и обществу в целом), обнародовав свои принципы [10]. В августе 1995 г. они были пересмотрены и дополнены. И с разрешения General Motors я включил эти принципы в свою книгу в качестве приложения Б. Хотя я не согласен с некоторыми рекомендациями, я соглашусь с Business Week, который писал: «С принципами General Motors должны ознакомиться все американские компании и посмотреть, насколько их традиции соответствуют этим принципам» {114}.

Я последовал этому совету и изучил исследование Гарвардского университета и принципы GM, чтобы понять, могут ли они быть использованы большинством компаний – как с жесткой командной системой управления, так и с лидерской.

Мне также посчастливилось узнать точку зрения британцев на корпоративное управление. Помог мне в этом Хью Паркер – вышедший на пенсию партнер McKinsey, который проработал в нью-йоркском офисе компании до 1957 г., а затем открыл и возглавил наш офис в Лондоне. Он интересовался работой советов директоров и написал монографию «Письма новому председателю» (Letters to a New Chairman). Она была издана Британским институтом директоров в 1979 г. и переработана в 1990 г. при содействии 16 британских председателей советов директоров.

После ухода из McKinsey в 1984 г. Хью Паркер состоял в советах директоров нескольких корпораций Великобритании и США и продолжал изучение корпоративного управления. Таким образом, более 25 лет он изучал корпоративное управление по обе стороны Атлантики. Мало кто обладает такими обширными и глубокими знаниями в этом вопросе. А мы получили третий источник, которым можно воспользоваться.

Мы, жители Соединенных Штатов, должны всегда помнить слова председателя Верховного суда Уильяма Ренквиста, произнесенные им в 1978 г.: «Государство благословляет каждую бизнес-корпорацию на вечное процветание и напоминает о той ответственности, которую компания, являясь субъектом экономики страны, несет за улучшение результатов своей деятельности» {115}.

Действительно, каждая корпорация – важный субъект экономики страны, поскольку она: 1) обеспечивает людей товарами и (или) услугами, 2) создает рабочие места и способствует благосостоянию сотрудников, 3) увеличивает благосостояние общества благодаря инвестициям акционеров, 4) во многом определяет жизненный уровень нации. Поэтому важно (даже для государства), чтобы каждая корпорация была эффективно развивающимся субъектом экономики.

У совета директоров есть право и обязанность (по закону) защищать «благословение» государства на «вечное процветание» и «ответственность», но в большей степени он отвечает за «улучшение результатов деятельности» компании.

А теперь несколько комментариев по поводу положений, взятых мною для примера из «Руководящих принципов корпоративного управления», разработанных Паркером для General Motors, и частично из проведенного в Гарварде исследования. Поскольку «Руководящие принципы GM» приводятся в приложении Б, обращаю внимание лишь на наиболее важные моменты, а также те положения, с которыми я не согласен.

Обязанности совета директоров.Наиболее важные положения, содержащиеся в «Руководящих принципах GM» на 1995 г., касаются, на мой взгляд, миссии совета директоров:

«Совет директоров General Motors представляет интересы владельцев компании в обеспечении устойчивого успеха бизнеса, включая оптимизацию долгосрочных финансовых показателей. Совет директоров обязан гарантировать, что компания управляется в соответствии с поставленными целями и задачами. Совет директоров обязан активно, а не пассивно следить за этим и несет ответственность за надлежащее исполнение правлением компании своих обязанностей как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях. В обязанность совета директоров входит постоянный мониторинг эффективности устанавливаемых правлением правил и принимаемых им решений, включая реализацию стратегии компании.

Помимо исполнения своих обязанностей по повышению стоимости компании для акционеров, совет директоров несет ответственность перед клиентами, работниками, поставщиками компании GM и общественностью городов и регионов, в которых расположены ее предприятия, т. е. перед всеми, от кого зависит успех компании. Однако в основе этой ответственности лежит обеспечение успешности и устойчивости бизнеса».

Если генеральный директор компании не справляется со своими обязанностями, а члены совета директоров ничего не предпринимают, в экономическом отношении страдают все: увольняемые сотрудники (и их семьи), акционеры, граждане, а в конечном счете и государство в целом.

«…Период с сентября 1992-го по декабрь 1993 г. оказался сезоном охоты на руководителей. Генеральным директорам General Motors, Westinghouse, American Express, IBM, Eastman Kodak, Scott Paper и Borden было предложено уйти в отставку из-за того, что их компании на протяжении долгого времени показывали неудовлетворительные результаты. Эти события были объявлены прессой прорывом в деятельности советов директоров. Однако в каждом из этих случаев совет директоров принимал необходимые радикальные меры с опозданием на несколько лет… Почему совету директоров понадобилось столько времени, чтобы отреагировать на давно назревшие проблемы? И если одна из основных обязанностей членов совета заключается в оценке работы генерального директора, почему они так долго ждут доказательств некомпетентности руководства, прежде чем решиться на какой-либо шаг? Совет директоров – это собрание „наблюдателей“, в руках которых судьбы сегодняшних корпораций» {116}.