Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

«Подрывная» стратегия вытеснения конкурентов с рынка – теория, то есть концептуальная модель причинно-следственных связей, которая позволяет предсказать возможный исход конкурентной борьбы в разных условиях. В этой главе мы также рассказали о разнонаправленных мотивациях– естественных экономических силах, воздействие которых постоянно испытывают на себе все участники бизнес-процесса. В истории немало примеров того, как компании, умело направлявшие эти силы, почти всегда низвергали лидеров своей индустрии. Ведь «подрывная» стратегия основана на том, что в определенных ситуациях конкуренты всегда поступают в соответствии со своими приоритетными интересами: ориентируются на самых выгодных потребителей и вкладывают деньги в области, сулящие максимально высокие доходы. В мире, где все ищут выгоды, это лучшая ставка.

Но не всякая инновационная идея может обрести форму «подрывной» стратегии: для этого не всегда есть необходимые условия и предпосылки. В таких ситуациях преимущества будут у уже утвердившихся на рынке компаний. Иногда новичкам удавалось застать лидеров врасплох и реализовать идею поддерживающей инновации. Но это всегда был не более чем случай. Не гарантирует успеха и «подрывная» стратегия: она просто составляет важный элемент общей формулы. Тот, кто хочет создать бизнес, растущий на основе инноваций, должен принять правильные решения и по ряду других вопросов, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.

В таблице 2.2 кратко рассказывается об успешных «подрывных» стратегиях, которые в свое время реализовали перечисленные на схеме 2.4 компании. Ради экономии места мы опустили немало важных деталей. Компании приводятся в алфавитном, а не хронологическом порядке. Мы не специалисты по истории бизнеса, и поэтому наш список наверняка не полный. Более того, часто даже нельзя точно сказать, в каком году была реализована «подрывная» стратегия той или иной компании. Некоторые компании довольно долго существовали, прежде чем добились успеха; порой успешная инновация внедрялась не в основном бизнесе компании. Иногда проще говорить о «подрывной» стратегии вытеснения применительно к продуктам, а не названиям компаний. Поэтому мы просим наших читателей рассматривать эту информацию как повод для размышления, а не как окончательно определенные утверждения.

Какой продукт нужно разрабатывать, чтобы реализовать «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? На какие сегменты рынка ориентироваться? И можно ли уверенно предсказать, какие именно свойства и функции новых продуктов оценят потребители из этих сегментов рынка? Как рассказать потребителям о достоинствах новых продуктов? Благодаря какой стратегии брендинга удастся создать долговечную торговую марку?

Каждая компания сталкивается с проблемой разработки новых продуктов – и каждая хочет, чтобы ее новые продукты пользовались огромным спросом. Немало действительно талантливых людей работают над созданием коммерчески успешных продуктов, но, к сожалению, чаще всего безуспешно. Более 60 % всех новых продуктов так и не выходят на рынок – проекты останавливают на разных стадиях процесса. Из тех же 40 %, которые все-таки попадают на рынок, 40 % оказываются невыгодными с коммерческой точки зрения, и их снимают с производства. Если суммировать эти цифры, то получается, что три четверти всех денег, вложенных в разработку новых продуктов, тратятся на коммерчески неудачные продукты [49]. Кажется, что успех или неудача нового продукта – случайный фактор, хотя новый продукт всегда разрабатывают с надеждой на успех. Но, повторяем, неудачи не бывают случайными: когда менеджер создает правильную классификацию на первой стадии разработки теории, успех или поражение становятся предсказуемыми, и это означает, что неудачи можно избежать. Процесс создания нового бизнеса имеет много составляющих, в том числе – создание продуктов, которые будут нравиться большому количеству потребителей и продаваться по выгодным для компании ценам. И эту составляющую совсем несложно описать с помощью аккуратной теории, имеющей предсказательную силу.

Всем маркетологам хорошо известен такой процесс, как сегментация рынка. В нашей модели сегментация рынка – это первая стадия создания теории, то есть стадия классификации. Менеджер может точно прогнозировать спрос на продукт, только если он правильно определит сегменты рынка и при этом будет хорошо понимать условия, в которых находятся потребители, принимающие решение о покупке того или иного продукта. Если же менеджер сегментирует рынок так, что выделенные им сегменты не соответствуют таким условиям, можно уже на этой стадии предсказать, что новый продукт постигнет неудача, ведь неправильная сегментация вынуждает менеджера ориентироваться на созданный им же самим фантом, а не на реальную целевую аудиторию, и разрабатывать продукты для этого фантома.