Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Чтобы каждый последующий продукт нового поколения был лучше предыдущих, разработчики вынуждены искать более эффективные способы соединения в одно целое всех частей системы, чтобы максимально использовать достижения технологии. Когда конкуренция разворачивается вокруг качества продукта и побеждает производитель лучшего продукта, компания не может позволить себе просто собирать продукты из стандартных компонентов: ведь с технической точки зрения, стандартизация контактных зон (то есть меньшая свобода архитектуры) – это шаг назад, отказ от достижения самого высокого технологического уровня. Если конкуренция разворачивается вокруг качества продукта, то вы потерпите поражение.

Компании, выходящие на рынок с продуктами взаимозависимой архитектуры, должны быть интегрированными: нужно контролировать производство всех важнейших компонентов системы, чтобы производить любой ее компонент. В качестве иллюстрации рассмотрим пример из компьютерной индустрии. В самом начале, когда функциональность и надежность первых компьютеров еще не достигли высокого уровня и не удовлетворяли полностью запросы потребителей, компания не могла существовать как независимый, работающий по контракту производитель компьютеров: способ разработки первых машин еще слишком зависел от производственного процесса, и наоборот. Не было ярко выраженной контактной зоны между производством и разработкой. Точно так же компания не могла существовать в компьютерной индустрии как независимый поставщик операционных систем, памяти или логических схем, потому что производство этих ключевых подсистем зависело от общей производственной цепочки и в процессе разработки и производства проходили несколько последовательных итераций [82].

Порой новые, еще незрелые технологии преподносятся как поддерживающие инновации, хотя функциональность продукта еще не достигла достаточно высокого уровня. Почему компании-новички редко добиваются успеха в коммерциализации принципиально новой технологии? Одна из причин заключается в том, что если такую технологию сделать поддерживающей инновацией, то новый продукт будет плохо совместим с уже существующей системой его использования [83]. Во всей сети создания стоимости, в структуре каналов реализации есть множество взаимосвязей, которые не всегда удается предвидеть. Чтобы создать жизнеспособный, коммерчески успешный продукт, основанный на принципиально новой технологии, придется многое изменить в структуре этих взаимосвязей. Поэтому если вы собираетесь с помощью такой технологии улучшить свойства продукта, готовьтесь к тому, что весь цикл разработки нового продукта будет долгим и сложным. Использование передовых керамических материалов в двигателях, широкополосных линий DSL на последнем участке инфраструктуры коммуникаций, построение сверхпроводниковых электрических моторов для судовых реакторов и переход от аналоговых к цифровым и далее к оптическим телекоммуникационным сетям – все эти случаи применения новых технологий стали возможными только благодаря высокой степени интеграции компаний, масштаб которых позволял им контролировать все взаимосвязи в системе. Это очень коварный участок для новичков.

По этим же причинам на заре компьютерной индустрии IBM царила на рынке благодаря своей высокой интеграции. Ford и General Motors, самые интегрированные компании в эпоху, когда автомобилестроение еще не достигло высокого уровня развития, были главными соперниками на автомобильном рынке. По этим же причинам когда-то RCA, Xerox, AT&T, Standard Oil, U. S. Steel доминировали каждая в своей области и были почти монополистами. Они смогли занять господствующее положение на рынке потому, что продукты в раннюю эпоху развития индустрии были очень несовершенны. Это требовало взаимосвязанной архитектуры продукта, а также тесных связей в цепочке создания стоимости и вертикальной интеграции компаний [84]. Но их гегемония оказалась временной, потому что в гонке создания лучших продуктов любая компания в конце концов достигает уровня, когда ее продукты становятся слишком хороши для любого гипотетического потребителя. Как только это происходит, дальнейший успех компании оказывается под угрозой.

Ваши торговые агенты возвращаются в офис, ругая клиентов на чем свет стоит: «Разве они не видят, что наш продукт лучше, чем у конкурентов? А им кажется, что это самая обычная вещь!» Это один из симптомов грядущих перемен: вы зашли слишком далеко в совершенствовании продукта, его функциональность и надежность стали чрезмерно хороши, он обладает лишними рабочими и техническими характеристиками. Такие компании попадают в правую часть схемы 5.1. Потребители готовы купить усовершенствованный продукт, если он не будет слишком дорогим [85].

Избыток качества не означает, что потребители не будут больше платить за усовершенствования. Просто изменится сам тип усовершенствований, за который они готовы будут платить. Если продукт удовлетворяет потребителей с точки зрения функциональности и надежности, у них изменяются стандарты качества. Теперь «неудовлетворительным» становится продукт, от которого потребители не могут получить именно того, что они хотят, и именно тогда, когда они хотят, и при этом максимально удобным для них способом. Потребители готовы много платить только за такие усовершенствованные продукты, которые максимально приспособлены к их нуждам. Когда это происходит, можно констатировать изменение конкурентной базы в определенном секторе рынка.

Под воздействием конкуренции на процесс совершенствования продукта его архитектура постепенно эволюционирует, что изображено на схеме 5.1: когда наступает эпоха продуктов с избытком рабочих и технических характеристик, компании начинают избегать взаимозависимой архитектуры, время которой уже прошло, и двигаться в направлении модульной архитектуры – она помогает компаниям конкурировать по измерениям, существенным в нижней левой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Например, компании начинают быстрее выводить на рынок новые продукты, так как теперь можно улучшать отдельные подсистемы, не затевая реорганизацию всей структуры. И хотя стандартизация контактных зон неизменно оборачивается компромиссом в отношении рабочих характеристик системы, этих характеристик уже самих по себе более чем достаточно, чтобы их оценили потребители.

Модульность заметно воздействует на структуру индустрии: она дает возможность независимым, неинтегрированным организациям продавать, покупать и собирать компоненты и подсистемы [86]. Если в мире взаимозависимых архитектур компания должна сама производить все ключевые элементы системы, то в модульном мире компания может процветать, даже выведя некоторые производства из своего состава или, наоборот, производя какой-нибудь один элемент всей системы. В конце концов спецификации контактных зон «притрутся» и станут стандартами индустрии. В этом случае компании смогут смешивать и подбирать компоненты лучших марок и производителей так, как им удобно. Главной задачей для них на этом этапе будет удовлетворение самых специфических нужд отдельных потребителей.