Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Чтобы спасти акции, нанимают новое руководство. Новая команда сокращает все расходы, оставляя только те статьи, которые необходимы, чтобы держать на плаву основной бизнес. Концентрация на нем внушает надежду: это проверенная формула, и ожидается, что дела пойдут на лад, ведь все ресурсы, процедуры и ценности компании нацелены на решение именно этой задачи. В ответ на подобные меры цена на акции быстро поднимается. Однако новая цена снова строится с учетом потенциала роста основного бизнеса, и новое руководство, как и прежнее, вынуждено вкладывать деньги в растущие отрасли. Но теперь разрыв между показателями роста, которых ожидают инвесторы, и теми, которых компании необходимо добиться, увеличивается. Компания возвращается на третий виток: ей нужны новые бизнесы, которые принесут огромные прибыли в короткий срок. В этой ситуации у руководства только один выход: снова и снова проходить весь цикл неверных решений и делать это до тех пор, пока стоимость компании не упадет совсем низко и ее не приобретет какая-нибудь корпорация. Корпорация, которая сама не смогла обеспечить рост на основе «подрывной» стратегии. Руководство ее приобретает новую компанию в надежде сократить расходы.

Дилемма инвестиций в растущий бизнес состоит в следующем: деньги компании подходят для инвестиций в растущий бизнес только тогда, когда сама компания успешно растет. Если прибыли основного бизнеса все еще растут, тогда и новый бизнес будет расти под его «прикрытием». Если руководство вполне уверено в том, что новые поддерживающие инновационные проекты в рамках основного бизнеса обеспечат приток прибылей в размере, необходимом, чтобы удовлетворить, а то и превзойти ожидания инвесторов, тогда у компании есть время. В течение этого времени новый бизнес будет конкурировать с отсутствием потребления, а руководство будет ждать, пока в результате неконтролируемых процессов не оформится стратегия нового бизнеса. Но когда рост основного бизнеса замедляется и доход от него перестает соответствовать ожиданиям инвесторов, вкладывать деньги в новые отрасли становится нелегко. В ситуации, когда новый бизнес должен принести значительные прибыли в короткий срок, деньги компании превращаются из «хороших» в «плохие» и не позволяют инноваторам принимать меры, необходимые для обеспечения роста нового бизнеса. Корпоративному предпринимателю нельзя терять бдительность: если вы чувствуете, что такого рода сдвиг произошел, будьте очень осторожны.

С такой дилеммой рано или поздно сталкивается подавляющее большинство компаний. Этот механизм объясняет результаты анализа Совета по корпоративным стратегиям «Момент остановки», на который мы ссылались в первой главе [174]. Были исследованы 172 компании из тех, которые в свое время попадали в список Fortune 500 как лучшие производственные компании 1955–1995 гг. Только 5 % этих компаний смогли обеспечить за этот период реальный, защищенный от инфляции прирост стоимости акций более чем на 6 %. Прочие 95 % достигали такой точки, где рост останавливался на уровне прироста валового национального продукта или даже ниже. Из всех компаний, чей рост остановился на определенной точке, только 4 % смогли все-таки выйти на показатели экономического роста хотя бы на 1 % выше по сравнению с ростом валового национального продукта. Когда рост компании останавливается, появляется необходимость быстрого роста корпоративного капитала, что, в свою очередь, препятствует принятию мер, важных для успеха нового бизнеса.

Однако в последние годы эта дилемма приобрела гораздо более сложный характер. Когда компания, чей рост замедлился, как-то находит способ создать растущий бизнес, аналитики Уолл-стрит высказывают недовольство: они не могут адекватно оценить новую компанию, потому что она «погребена» в большой, медленно растущей корпорации. Они требуют, чтобы корпорация выделила новый бизнес в самостоятельное предприятие: тогда они смогут соответствующим образом оценить его акции с учетом многообещающего потенциала роста. Если исполнительное руководство корпорации поддастся и создаст новое предприятие, у аналитиков действительно появится возможность высоко оценить его акции. Но сама корпорация столкнется с все той же проблемой: медленно растущий бизнес, чье руководство снова вынуждено искать новые способы поднять цены на его акции.

Такова реальность, и перед лицом этой реальности исполнительные директора, в чьи задачи входит повышение цен на акции, должны заботиться о том, чтобы капитал их корпорации мог подпитывать растущий бизнес, при этом так, как необходимо этому бизнесу. Если руководство позволило «раскиснуть» основному бизнесу, тогда вся тяжесть роста, вся ответственность за правильное распределение доходов и расходов всей корпорации ложится на руководителей нового предприятия. Поэтому корпоративное руководство требует, чтобы новый бизнес начал как можно скорее приносить огромные прибыли. Корпоративный капитал становится не просто «плохим», но смертоносным для молодого предприятия. Единственный способ правильно использовать инвестиционный корпоративный капитал – это вкладывать деньги тогда, когда основной бизнес находится в расцвете сил и можно подождать, пока вложенные в него деньги начнут приносить прибыль.

Во многих отношениях компании, чьи акции поступают в открытую продажу, находятся в постепенно сжимающихся тисках. Акции таких компаний покупают в основном пенсионные фонды. Корпорации требуют, чтобы менеджеры их пенсионных фондов обеспечивали постоянные высокие доходы: когда пенсионный фонд доходен, отчисления на пенсии из прибыли предприятия сокращаются. В свою очередь, менеджеры инвестиционных фондов обращаются к корпорациям, купившим акции фонда, и требуют, чтобы те обеспечивали постоянный рост прибылей, причем такой, который превосходит ожидания. В частных компаниях этих проблем меньше. Поэтому ожидания по поводу их капитала часто в большей степени соответствуют характеру нового бизнеса.

Внешние аналитики обычно оценивают успех компании по ее финансовым результатам, поэтому и руководство обращается к финансовым результатам, чтобы понять, как идут дела. Но это не самый разумный путь: финансовые результаты за некий период на самом деле отражают только то, насколько инвестиции прошлых лет помогли усовершенствовать процедуры предприятия и создать новые продукты. Иными словами, эти результаты показывают, насколько бизнес преуспевал раньше, а не то, что происходит с ним в данный момент [175]. В самую последнюю очередь стоит на основе финансовых результатов оценивать успешность «подрывной» стратегии, ведь, как мы уже говорили, с финансовой точки зрения продвижение в верхние сектора рынка дает самые благоприятные результаты.