Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Делая прогнозы, руководители должны очень осторожно относиться к любым данным: надежные данные можно получить только о прошлом, а судить по ним о будущем можно лишь в том случае, если будущее будет таким же, как и прошлое [176]. Чтобы продемонстрировать невозможность использования только финансовых данных в планировании «подрывной» стратегии, приведем пример из личного опыта Клейтона Кристенсена. В одной из своих работ он высказал опасения по поводу того, что традиционные программы MBA вытесняются двумя конкурентами. Самая близкая волна «подрывных» продуктов – это захват нижних секторов рынка: появились программы MBA вечернего обучения и программы MBA выходного дня: по ним можно получить степень MBA без отрыва от основной работы меньше чем за год. Но есть и более серьезная угроза – продукт, ориентированный на новые рынки, то есть обучение менеджеров прямо на основной работе. Здесь есть самые разные варианты – от корпоративных образовательных учреждений, в том числе таких крупных институтов, как Motorola University и Crotonville компании GE, до семинаров в гостиницах Holiday Inn.

Кристенсен попросил студентов, обучающихся по программе MBA, прочитать свою статью, а затем на занятии поставил на голосование следующий вопрос: «Считаете ли вы, что ведущие образовательные учреждения, обучающие по программе MBA, могут быть вытеснены с рынка?» Только трое студентов ответили положительно, остальные девяносто девять считали, что появление новых форм обучения никак не угрожает существующим учебным заведениям.

Затем Кристенсен попросил студента, ответившего положительно, объяснить свой ответ. «Все признаки налицо», – ответил студент и перечислил все шесть составляющих схемы «подрывного» процесса. Дипломированному специалисту MBA полагается очень высокая зарплата, а многие компании не могут платить ее; это говорит о наличии «нетребовательного» сектора. «Подрывные» продукты конкурируют с отсутствием потребления. Люди «нанимают» образование без отрыва от производства, потому что у них появились вполне определенные «поручения». Изменилась конкурентная ситуация: ведущую роль теперь играют скорость выхода на рынок, удобство и кастомизация – приспособление продуктов к нуждам потребителей. Имеет место определенное соотношение взаимозависимых и модульных архитектур. «Так что, – заключил студент, – все признаки процесса налицо. Все, что происходило с другими компаниями в процессе вытеснения с рынка, происходит сейчас в сфере бизнес-образования».

Тогда Кристенсен попросил и остальных обосновать свои ответы. Студенты сослались на разные факторов: количество людей, которые стараются попасть в ведущие школы бизнеса, высокую стартовую зарплату получивших диплом MBA, репутацию и статус ведущих образовательных учреждений (бренд), сообщества выпускников и многое другое. Но ни одна «подрывная» образовательная программа не «потянет» ни по одному из этих параметров.

Тогда Кристенсен задал вопрос самому горячему защитнику неуязвимости ведущих бизнес-школ:

– Если бы были деканом одной из таких школ, то какие данные убедили бы вас в том, что что-то не так?

– Я бы взял данные по 1000 ведущим мировым корпорациям и посмотрел бы, сколько в процентном отношении среди исполнительного руководства этих корпораций выпускников нашей школы. Если бы этот процент начал снижаться, я бы забеспокоился, – ответил студент.

Тогда Кристенсен попросил проинтерпретировать цифры: следует ли их воспринимать как сигнал к тому, чтобы принимать меры, или как показатель того, что игра окончена.

– Мне кажется, к этому моменту игра будет окончена, – объяснил студент.

Кристенсен поинтересовался мнением и остальных студентов: на их взгляд, должны были бы быть и другие симптомы трудного положения школы. Но в любом случае, вся группа согласилась, что к тому времени, как были бы получены надежные данные, игра для ведущих институтов, обучающих по двухгодичной программе MBA, была бы окончена.

Тогда Кристенсен задал другой вопрос. «Как руководству школы воспринимать ситуацию? Как угрозу или как новые возможности?» Реакция студентов была очень интересной: они сочли, что практическое обучение менеджеров без отрыва от основной работы вряд ли открывает новые возможности для роста традиционных бизнес-школ.

По нашему мнению, такая реакция объясняется парадоксальным соотношением угрозы и возможности, которое мы рассматривали в третьей главе. Эту книгу мы писали в эпоху расцвета ведущих бизнес-школ – в финансовом, академическом и конкурентном отношении им не было равных. В такой ситуации проблема роста перед ними просто не стояла. Ни в какой сфере их деятельности не было заметно никаких признаков того, что мир, в котором существуют эти образовательные программы, вот-вот изменится [177].

Когда вы ведете машину, вам не обязательно следить за тем, чтобы бензобак все время был полон: вы можете израсходовать топливо, а затем снова залить полный бак бензина. Но такая модель поведения не подходит, если вам надо обеспечить рост компании. Нельзя ждать, когда рост «упадет до нуля», и только тогда начинать искать возможность «заправиться» – создавать новый бизнес. Двигатель роста – гораздо более тонкий организм, чем машинный двигатель, его необходимо постоянно «заправлять» с помощью соответствующей политики и процедур, нельзя реагировать только тогда, когда индикатор роста будет уже на нуле. Мы можем предложить три правила постоянного поддержания роста. Сформулированные кратко, они будут звучать так: организация должна начинать вовремя, начинать с малого и стремиться к быстрому успеху.

• Нужно создавать новый бизнес, пока основной благополучен, а не тогда, когда думать о росте заставляют финансовые результаты; только в этом случае нет необходимости в быстром росте корпоративного капитала.

• Нужно постоянно «отпочковывать» новые бизнес-единицы: тогда, если корпорация будет расти, в ее составе все равно останутся небольшие подразделения, которые получат выгоду от инвестиций даже в самые мелкомасштабные проекты.

• Основной бизнес должен минимально субсидировать новый. Инвестиции в новый бизнес должны быстро приносить доход: если новый бизнес с самого начала будет прибыльным, значит, у него большой потенциал роста и финансировать его можно за счет его же доходов даже тогда, когда основной бизнес компании окончательно перестанет приносить прибыль.

Исполнительное руководство должно принимать меры задолго до того, как рост компании остановится, а для этого нужно проводить жесткую политику, предполагающую регулярное создание растущих бизнесов. То есть компания должна начать создавать или приобретать бизнес-единицы, обладающие потенциалом роста, пока ее основной бизнес благополучен и его рост не замедлился. Ведь когда рост останавливается, происходит резкая переоценка ценностей компании, что неминуемо сделает дальнейший рост невозможным. Но если руководство вовремя задумается о создании нового бизнеса, а затем еще одного, и так далее, при этом сознательно делая упор на «подрывную» стратегию, то в конце концов в общий поток доходов будет вливаться свежая струя прибыли от новых бизнес-единиц, и это обязательно положительно скажется на показателях роста всей компании. Если руководство будет использовать инвестиционный капитал компании тогда, когда еще нет необходимости добиваться его немедленного роста, эти деньги не станут «плохими». Это будет полноценный капитал, с помощью которого еще долго можно будет финансировать новые бизнесы.