Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

См., например: Dorothy Leonard. Wellsprings of Knowledge; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003).

Наверняка каждый покупатель скажет, что небольшое устройство, которое можно носить в портфеле или даже в кошельке и которое выполняет все мыслимые функции, – это именно то, что ему давно необходимо. Но почти всегда появление у продукта новой функции ухудшает какие-нибудь прежние его характеристики. Конечно, с помощью программного обеспечение одно и то же устройство может выполнять самые разные функции. Но, тем не менее, мы советовали бы компаниям создавать на базе одной платформы несколько разных продуктов, приспособленных для выполнения разных задач. Ведь весьма вероятно, что через некоторое время электронные устройства с множеством функций, позволяющих потребителю одновременно хранить информацию, выходить в интернет, звонить, развлекаться и т. д., превращаются в нечто вроде швейцарского армейского ножа: хороший ножик, ужасные ножницы, слишком маленький штопор и весьма посредственная отвертка. Так как разные «поручения» для продуктов возникают у потребителей в разное время и в разных местах, мы склонны предположить, что еще некоторое время им придется носить с собой несколько устройств, пока не появится новое устройство «на все случаи жизни», которое сможет выполнять все поручения не хуже своих специализированных конкурентов.

Типичный случай такой ситуации – «подрывная» стратегия компании Intuit: программный продукт QuickBooks завоевал огромный рынок программного обеспечения для малого бизнеса. До начала 1990-х годов программы для малого бизнеса создавались в расчете на бухгалтеров. Так как рынок определялся в терминах продуктов, производители программного обеспечения считали, что они конкурируют с другими производителями программного обеспечения. В результате ситуация на рынке стала напоминать гонку вооружений: каждая компания пыталась опередить конкурентов, добавляя продукту новые функции, чтобы программа могла создавать все новые виды финансовых отчетов и анализировать новые виды данных. В конце концов все продукты были на одно лицо и «на все случаи жизни».

Маркетологи компании Intuit задались целью понять, ради каких задач использовались программы Quicken для управления персональными финансами. К их большому удивлению оказалось, что большая часть пользователей с помощью Quicken контролировала расходы своих малых бизнес-предприятий. Владельцы малого бизнеса до мельчайших деталей знали свое дело, и им не нужны были финансовые отчеты и аналитические приложения, которыми начиняли свои продукты все производители программного обеспечения. Тогда компания Intuit выпустила продукт QuickBooks, предназначенный именно для такой работы – помочь владельцу малого бизнеса контролировать состояние своей кассы. Успех превзошел ожидания. Через два года компания уже контролировала 85 % рынка, хотя у «подрывного» продукта QuickBooks не было многих характеристик, которыми отличались продукты конкурентов.

Теодор Левитт сейчас – ведущий сторонник такого взгляда среди пишущих на темы маркетинга. Профессор Кристенсен вспоминает, что студентом он слушал лекции Теда Левитта, в которых тот утверждал: «Покупателю не нужно сверло диаметром четверть дюйма, он всего лишь хочет просверлить отверстие диаметром четверть дюйма!» Именно об этом мы и говорим в этой книге: у потребителя есть «поручение», и он ищет товар, который его «выполнит». Лучше всего эти принципы Левитт объясняет в своей работе «Недальновидный маркетинг» (см.: Theodore Levitt. Marketing Myopia//Harvard Business Review, September 1975, reprint 75507).

Улвик предлагает метод для количественной оценки секторов рынка, полученный при сегментации в терминах «поручений» (см.: A. W. Ulwick. Turn Customer Input into Innovation. P. 91–98).

Мы выражаем благодарность Майку Коллинзу, основателю и исполнительному директору компании Big Idea Group: многие идеи, излагаемые в этой главе, были вдохновлены его замечаниями.

Некоторые (но не все) торговые компании, например Home Depot и Lowe’s, благодаря своему формату розничной торговли вытеснили признанные розничные cети именно потому, что их формат был ориентирован на «поручения» покупателей.

Так как маркетологи все время неосознанно сегментируют рынок в соответствии со свойствами товаров и покупателей, нас совершенно не удивляет тот печальный факт, что они к маркам относятся так же, как и к продуктам. Марки часто становятся просто словами, никак не связанными с поручениями покупателей – теми поручениями, ради которых они «нанимают» ту или иную марку. Часто рекламодатели хотят, чтобы название марки покрывало сразу несколько продуктов, и в результате также размывается связь марки с конкретным «поручением». В этой ситуации потребители просто не будут знать, какой продукт купить, когда им надо, чтобы определенное поручение было выполнено.

Экономисты очень красиво описывают это явление. Когда потребители не в состоянии использовать все свойства продукта, имеет место эффект убывания предельной полезности: каждая новая, усовершенствованная единица товара приносит потребителю меньше удовлетворения. Постепенно предельная цена, которую потребители готовы платить за усовершенствования, становится прямо пропорциональной предельной полезности товара. Когда же предел роста рыночных цен на улучшенный продукт, который компания может поддерживать, начинает стремиться к нулю, это означает, что стремится к нулю и предельная полезность товарной единицы.

Раньше мы уже говорили о том, что очень мало технологий являются поддерживающими или, наоборот, «подрывными» по своей сути. Поддерживающая и «подрывная» инновации – это крайние точки шкалы, и «подрывной» характер инновации можно установить только в сравнении с бизнес-моделями компаний, с потребителями и другими технологиями. Но пример с транзисторами показывает, что попытка представить некоторые технологии на уже существующих крупных рынках как поддерживающие инновации может очень дорого обойтись компании.

Схема 4.2 была построена на основе данных, полученных от Национального центра Американской ассоциации кардиологов. Эти данные учитывают только ангиопластические процедуры, проведенные в стационарах. Процедуры, проведенные в клиниках и частных кабинетах, не были учтены. Это означает, что показатель в таблице ниже реального и что со временем он станет еще ниже по отношению к реальному количеству ангиопластических операций.