Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

Однако после того, как мы изучили тактические данные, наладили обмен передовым опытом между филиалами и изменили некоторые вспомогательные бизнес-процессы, нам удалось сэкономить гораздо больше, примерно 25 %, без радикального изменения и консолидации ERP-систем. Дополнительный выигрыш от внедрения единой платформы SAP был бы в лучшем случае скромным – даже ее ярый сторонник, финансовый директор, оценивал его всего в 5–10 %, а этого было недостаточно для столь серьезной инвестиции. Помимо прочего, если бы мы начали внедрять SAP, нам пришлось бы отложить тактическое сокращение затрат примерно на два года из-за потребности в дополнительном персонале на протяжении фазы внедрения и перехода на новую платформу.

Хотя главное внимание в этом месяце было сосредоточено на «крепких орешках», нам также нужно было убедиться в том, что взявшие хороший старт руководители сохраняют импульс. Насколько решительно и оперативно они переходят от идей и анализа к реализации?

К концу третьего месяца мы ставили перед руководителями задачу проработать все возможности снижения затрат на поставщиков, приступить к их реализации и довести примерно половину до логического завершения. Ситуации, когда эти возможности по-прежнему находились на этапе идей, не допускались. Руководители должны были сесть лицом к лицу с поставщиками и договориться о более выгодных условиях или начать поиск альтернативных поставщиков. Как уже говорилось, реализация значительной доли, скажем 50 %, намеченных изменений в отношениях с поставщиками ожидалась к концу третьего месяца, и тогда же мы ждали появления первых положительных результатов в отчете о прибылях и убытках.

Сам я довольно неплохо умею разговаривать на сленге управленцев высшего звена. Но двое моих основных клиентов в вышеописанном проекте, генеральный директор и операционный директор европейского отделения, говорили на своем жаргоне. (Оба они были родом из Новой Зеландии, а kiwi , как они себя называют, лучше понимают медленную и напевную речь.) Назовем их Билл и Тед.

Билл: Ну, Тед… ка-а-ак наши успехи с сокращением затрат?

Тед: Пока еще за-а-прягаем… но $20 млн уже в поле видимости… По недвижимости в Германии пока ни-и-чего… зато Эндрю собирается сделать глубокий ны-ы-рок.

Билл: О-о-отлично… Давайте-ка поднажмем… Глубокий нырок, запрягаем… о’кей… тогда давайте за-а-ряжать и стре-е-лять, и поскорее.

Тед: Две недели, дру-у-ужище, максимум.

Удивительно, как быстро человек перенимает чужие привычки. Уже через три-четыре недели я за-а-ряжал и стре-е-лял, как истинный новозеландец.

Между прочим, мой самый любимый профессиональный жаргонизм – тот, который биржевые трейдеры используют для обозначения резкого краткосрочного роста фондового рынка на фоне общей, неизменной тенденции его падения. Такой краткосрочный рост они называют «подпрыгиванием дохлой кошки».

Наиболее трудным моментом в отношениях с поставщиками является снижение затрат на аренду недвижимости: либо посредством снижения арендной платы, либо посредством избавления от избыточной недвижимости. У нас было примерно 20 % лишних площадей по всей Европе, главным образом в Германии, плюс очень крупный и дорогой объект в Швейцарии. Бо́льшая часть договоров аренды истекала через три-четыре года, хотя были и такие, которым оставалось больше 10 лет. Каждая ситуация требовала творческого и индивидуального подхода. Например, мы могли надавить на арендодателя, пригрозив отказом от аренды другой недвижимости, пойти в арбитражный суд или прекратить оплачивать услуги по содержанию общих площадей. В некоторых случаях можно было найти взаимовыгодные решения, такие как реконструкция недвижимости с целью повышения ее стоимости или поиск субарендаторов. Наконец, нам нужно было творчески подойти к вопросу финансирования и денежных потоков – у арендодателя могли быть иные требования к денежному потоку, чем у нас, и он мог предпочесть получить больше денег сейчас в обмен на освобождение нас от арендных обязательств в будущем или снизить арендную плату в обмен на продление срока аренды.

Теперь о персонале. Уменьшение его численности всегда требует более тщательной проработки и более длительных временны́х рамок, потому что эти меры довольно болезненны и сопряжены с соблюдением надлежащей процедуры увольнения. Тем не менее к концу третьего месяца руководители должны были проработать все возможности сокращения персонала и обсудить с людьми сроки и размеры компенсации.

В конце третьего месяца мы снова собрали руководителей высшего звена для анализа хода выполнения программы. В целом результаты значительно выросли – нам удалось более чем на 40 % реализовать потенциальную экономию, что вполне соответствовало нашим ожиданиям.

• Расколоть «крепкие орешки».

• Выявить и устранить ложные подходы.

• Перезаключить контракты / сменить поставщиков: все возможности проработаны, запущены в действие, примерно половина из них реализована.

• Сократить численность персонала: все возможности проработаны, люди поставлены в известность, процесс запущен, вакансии не заполняются, запланирован досрочный выход на пенсию.

• Реализовать на 40 % потенциальную экономию к концу месяца.

Четвертый месяц предназначен для того, чтобы дробить и консолидировать. К этому моменту основная работа по сокращению затрат должна быть выполнена. Внимание сосредоточивается там, где произошло существенное проскальзывание и недовыполнение планов. Работа ведется на местах, в индивидуальном порядке.

Давайте сразу же перейдем к очередному собранию руководителей в конце месяца и обратимся к системе мониторинга, чтобы посмотреть, где мы находимся (см. далее). Как видите, ситуация довольно благоприятна.

Вязкость затрат на рабочую силу и размер издержек в связи с ее сокращением в значительной степени зависят от того, в какой стране вы работаете, особенно в Европе.

Великобритания лишь немного уступает в гибкости Соединенным Штатам. В частном секторе, как правило, можно быстро и беспрепятственно решать проблемы со штатным персоналом под флагом повышения прибыльности бизнеса или избавления от плохих сотрудников. Уведомление за три-шесть месяцев и выходные пособия – вот все, что обычно требуется от работодателя в данной ситуации.

Но один рынок труда в Западной Европе превзошел по гибкости не только Великобританию, но и Соединенные Штаты, и это, как ни странно, Швейцария. Более короткая процедура увольнения, минимальные выходные пособия, никакой гарантии занятости, особенно для белых воротничков. В определенной мере такая свобода действий для работодателей объясняется тем, что уровень безработицы в Швейцарии не превышает 3–4 %, т. е. практически близок к нулю. Если вас увольняют, вы можете быть уверены в том, что быстро найдете другую работу. Почти такая же ситуация на рынке труда сложилась в США и Великобритании, по крайней мере в последнее десятилетие. Другими словами, существует прямая зависимость между низким уровнем безработицы и гибкостью рабочей силы.