Эндрю Уайлман - Сокращение затрат

К сожалению, этого нельзя сказать о большинстве рынков труда Западной Европы. На противоположном конце спектра находится Франция, где интересы наемных работников так жестко защищаются государством, что одна только мысль о найме нового сотрудника заставляет владельца компании просыпаться в холодном поту в 3 часа ночи. В тот момент, когда вы нанимаете человека во Франции, вы берете на себя долгосрочное обязательство. В любой панъевропейской программе сокращения затрат следует исходить из того, что вам не удастся уменьшить численность персонала во Франции менее чем за два года, если вообще удастся. Государство вмешивается даже в самые незначительные сокращения. Если вы попытаетесь действовать вопреки закону, потому что ваш французский филиал поглощает деньги как черная дыра, вас просто посадят в тюрьму, как только вы ступите на территорию Франции. И это неудивительно, учитывая, что уровень безработицы в стране приближается к 10 % даже в самые благоприятные для экономики годы – причем безработица среди молодежи достигает 20 % и больше, а в пригородах Парижа, где жгут машины, все 50 %.

Другие западноевропейские рынки труда находятся посередине между Великобританией и Францией. Вы можете проводить реструктуризацию и сокращать персонал, но это сопряжено с большими расходами и длительными процессами.

Затраты на сокращение персонала, как правило, резко увеличиваются с возрастом сотрудников, поэтому чем дольше вы откладываете решение проблемы, тем дороже оно становится. Как-то я работал над реструктуризацией крупного испанского дистрибьютора безалкогольных напитков. Самыми крупными статьями затрат были парк из нескольких тысяч машин и штат водителей, которые развозили напитки по десяткам тысяч семейных баров и продуктовых магазинчиков. (Говорят, что на Гран-Виа в Мадриде больше баров, чем во всей Норвегии.) Когда-то это был очень прибыльный бизнес, но за последние годы многочисленные супермаркеты вытеснили независимые продуктовые магазины, и число небольших баров постепенно уменьшилось. Сеть доставки, которая была главным активом, стала главным пассивом. Но водители фургонов проработали в компании по 10, 20 и 30 лет. Средний размер выходного пособия для увольняемого сотрудника равнялся его заработной плате за два года, поэтому руководство откладывало решение проблемы. К тому моменту, когда мы начали работать с компанией, средний размер выходного пособия увеличился до трехлетней зарплаты, что составляло ОЧЕНЬ КРУПНУЮ СУММУ. Но на этот раз компании пришлось стиснуть зубы и сделать болезненный шаг.

Восточноевропейские рынки труда, в частности в Польше и Венгрии, находятся на распутье. Своими корнями они уходят в недавнее коммунистическое прошлое с «полной» (пусть и мнимой) занятостью. С открытием рынков эти страны внезапно столкнулись с высоким уровнем безработицы и радикальными социальными сдвигами. Но англосаксонский капитализм и гибкость восхищают их куда больше, чем политика патернализма и защиты занятости Евросоюза. Поэтому сегодня их рынки труда представляют собой эксцентричную смесь гибкости и ригидности.

Регион 1, взявший хороший старт, продолжал делать успехи. Предложенные возможности снижения затрат составили 90 % от запланированного объема – отличный результат, поскольку изначально мы рассчитывали всего на 80 %. Все эти возможности были согласованы с руководством, большинство находились в процессе реализации, и по многим уже достигнута реальная экономия на уровне 80 % от потенциального объема. Единственной областью затрат, где имелось существенное отставание, была недвижимость: из намеченных $4 млн удалось найти возможности по сокращению всего $2,5 млн, из которых на данный момент реализовано не более $1 млн.

Регион 2 стартовал очень трудно, но при помощи и под нажимом центральной команды сумел преодолеть бо́льшую часть разрыва. Предложенные возможности снижения затрат составили 70 % от плана и были одобрены руководством – значительный шаг вперед, учитывая первоначальный неблагожелательный настрой регионального директора. Из-за того что во втором регионе работа началась чуть позже, он отставал с практической реализацией идей и выходом на полный объем экономии, достигнув уровня всего в 55 %. И снова недвижимость была источником существенного проскальзывания. Мы рассчитывали, что в следующем месяце реализуем 70 % потенциальной экономии. Но нужно было решить, стоит ли дальше биться над сокращением затрат на недвижимость или нет.

В критической ситуации, когда компания терпит большие убытки или в еще более экстремальном случае банкротства по главе 11, сокращать затраты нужно очень быстро и очень агрессивно. В таких ситуациях можно гораздо решительнее поступать с наиболее тяжеловесными и вязкими статьями затрат, чем в условиях нормальной деятельности. Арендодатели начинают опасаться, что им не заплатят арендную плату. Сотрудники (и регулирующие органы, где они могут вмешиваться в трудовые споры) могут признать необходимость быстрого сокращения персонала и даже согласиться на уменьшение заработной платы и внесение изменений в трудовую практику. За несколько недель вы можете сделать столько, сколько за годы без кризиса. Например, традиционные американские авиаперевозчики регулярно регистрируют банкротство по главе 11, потому что это единственный способ начать конструктивный диалог со своей дорогостоящей, объединенной в профсоюзы рабочей силой.

В отсутствие кризиса действовать в таком темпе сложно. Вам нужно повести за собой организацию, заставить ее признать необходимость изменений и, более того, активно поддержать их. Вам нужно доказать свою правоту и пройти через процесс глубокого анализа, консультаций и командной работы. А это значит, что большинство программ сокращения затрат (представляющих собой специальное, целенаправленное усилие, а не регулярную текущую вырубку сухостоя) занимают от трех до шести месяцев с первого дня до выхода на полный потенциальный объем экономии. Если программа длится дольше шести месяцев, ищите причину в намеренном затягивании, саботаже и неэффективном руководстве.

Государственный сектор любит объявлять многолетние программы по снижению затрат, например: «В течение следующих пяти лет мы планируем сократить численность госслужащих на 15 %». Разумеется, никто не станет отслеживать эти цифры в течение пяти лет, обещание будет забыто, а ответственный министр три раза сменит место работы. Даже у самых лучших работодателей темпы естественного сокращения персонала составляют не менее 3 % в год, поэтому для достижения заявленной цели можно просто отказаться от найма новых работников – и вам даже не придется заниматься такими неприятными вещами, как увольнение плохих сотрудников и сокращение раздутых штатов.