Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

• 100 %-ное участие государства, два акционера с доминированием одного (федеральный и региональный органы власти). Стадия консолидации стратегических управленческих функций на базе головной компании холдинга.

• Совет директоров – федеральные и региональные чиновники высокого уровня, один независимый директор и два профессиональных поверенных (в рамках программы замены ими чиновников), нет главы исполнительного органа холдинга.

• Низкий уровень корпоративного управления. Наличие длительного конфликта интереса федеральных и региональных властей.

• Радикальная смена менеджмента. Готовность менеджмента внедрять современные управленческие стандарты.

• Наличие в совете директоров «прогрессивных» чиновников. Готовность комплексного внедрения стандартов корпоративного управления.

• Уровень развитости системы корпоративного управления отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании, добиться существенного прогресса не удается из-за излишней «политизированности» компании, в том числе из-за конфликта федеральных и региональных властей-собственников.

Седьмая особенность.Доминирование использования управленческой отчетности над отчетностью по МСФО при принятии советами директоров и топ-менеджментом решений. На мой взгляд, это настоящая трагедия для проблематики эффективности управления российскими компаниями, как частными, так и государственными. Я называю это избытком «менеджмента» в деятельности советов директоров и недостатком стратегичности, подменой менеджмента. Член советов директоров Apple и Chevron Р. Шугер предупреждает: «Вам не нужно залезать на территорию своего генерального»{77}. А Р. Лебланк и Д. Гиллис устами одного из интервьюируемых независимых директоров снова бьют в глаз, а не в бровь: «Нужно давить на менеджмент, чтобы совет использовался более стратегически»{19}. До тех пор пока члены совета будут пользоваться управленческой отчетностью вместо отчетности по МСФО, совет директоров не поднимется над операционной деятельностью менеджмента. В одной частной компании мне удалось убедить акционера, что его как акционера отчетность – это отчетность по МСФО, иначе он не оторвется от понимания сути своего бизнеса в категориях «тонны и километры». Акционеры, члены совета директоров и топ-менеджмент должны учиться говорить между собой в категориях отчетности по МСФО. Мы пока в этом сильно отстаем, в том числе от Китая, чей опыт мы довольно часто приводим в качестве примера.

Восьмая особенность.Крайне высок уровень эмпиричности и интуитивности при принятии решений на стратегическом уровне управления (контролирующие акционеры, совет директоров, топ-менеджмент). Я называю такой способ управления «неструктурированным потоком сознания». Даже если в компаниях и есть стратегия как документ, то, как правило, нет формализованного и научного (да-да, именно научного) процесса стратегического управления, нет стратегического мышления, о необходимости которого пишет Святослав Бирюлин в своей книге именно с таким символическим названием – «Мыслить стратегически»{71}. Ранее уже упомянутый ирландский бизнесмен в пятом поколении А. Кросби, изучая многовековую проблематику наследования родовых (семейных) европейских бизнесов, считает, что «способность мыслить стратегически является для директоров (членов советов директоров . – В. В. ) главной. Стратегическое мышление – это способность проявлять внимание к возможностям – как негативным, так и позитивным – во всех плоскостях конкурентного окружения, существующего вокруг предприятия» [24]. Д. Гараедаги считает, что стратегическое мышление сильно страдает от следующих факторов: «ретроспективной гордости за свое прошлое; сдвига приоритетов от новых изобретений и расширения границ к охране былых достижений; кризисного управления – реагирования на проблемы по мере их появления; постепенной утраты основных профилирующих способностей, знаний и умений»{5}. Ничего вам это не напоминает из нашей жизни? Д. Дотлих и П. Кейро говорят о «разрушительном давлении нереалистичных (не имеющих научной основы . – В. В. ) ожиданий», которые мы наблюдаем в действиях многих российских компаний{53}. Генеральный директор одной из компаний, в которой я проработал некоторое время независимым директором, с грустью как-то сказал, что его вдохновляют успешные люди, делающие четкие и понятные шаги. Грусть его исходила от крайней редкости таких шагов в управлении бизнесами. А наличие таких шагов и есть, по сути, реализация стратегичности в деятельности компании. Сказать, что у российского бизнеса высокий уровень скепсиса относительно необходимости иметь в компании стратегию, – это значит сказать очень мало. Имеет место элементарное неверие в то, что стратегический менеджмент – это вообще наука. На этот счет приведу рассказ одного знакомого, имевшего опыт работы со швейцарскими коллегами, которые описывали «нестратегичность» нашего бизнеса. Швейцарцы говорили, что им очень нравится энергичность и оперативность в деятельности их российских коллег, «пока мы сделаем шаг, вы – десять», но замечали и следующее, что «после этих десяти шагов вы остаетесь на месте, а мы продвигаемся еще на шаг вперед». Мы, к сожалению, верим в эффективность быстрых решений, в прорыв, в феномен умного и проницательного босса, который может «тучи развести руками», как поет в одном из своих хитов Ирина Аллегрова. А ведь это совсем не так, ведь это и есть нестратегичность нашего мышления и поведения. Аннет Симмонс в книге «Сторителлинг», вошедшей в «100 лучших бизнес-книг», констатирует, что «подход, основанный на “быстром прорыве”, – такой же миф, как мифы о серебряной пуле, панацее и волшебной палочке»{152}. А Дональд Сулл из Массачусетского университета вместе с Ребеккой Хомкес из Лондонской школы бизнеса и Чарльзом Суллом в статье с красноречиво говорящим названием «Печальная судьба стратегий» считают, что, когда «власть сосредоточена у высшего руководства, ненадолго можно добиться эффективности, но в долгосрочной перспективе организация утратит способность точно реализовывать стратегию»{153}.

Следует иметь в виду, конечно, что это проблема не только российских компаний, о чем довольно убедительно говорит Р. Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» применительно ко многим руководителям: «лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством»{8}. Просто у нас в стране этот метод приобретает, возможно, гипертрофированный характер. Р. Румельт же проводит очень интересную аналогию между бизнес-стратегией и наукой, говоря, что «задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как и задача предложить достоверную научную гипотезу», а «важнейшим элементом любого успешного бизнеса является научное индуктивное мышление»{8}. И если наши компании находятся еще в состоянии осмысления необходимости наличия в компании стратегии и только, пожалуй, передовые среди них воспринимают это как данность, то зарубежные коллеги, как, например, основатель компании Intel Энрю Гроув, говорят уже категориями, характеризующими внутренние аспекты стратегического управления компаниями, – такими как «стратегически переломные моменты», когда «старая (не просто стратегия, а уже даже «старая» . – В. В. ) стратегия уступает место новой, позволяя компании подняться к вершинам; когда соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым»{84}. Разработчики же крайне неординарного и всемирно известного подхода «стратегия голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн, проанализировав не один десяток феноменальных мировых компаний, пришли к выводу, что для создания устойчивой бизнес-модели требуется не просто наличие в компании толковой стратегии, а соблюдение правильной стратегической последовательности{145}. Это говорит о том, что «копают», то есть погружаются в проблематику стратегического управления компаниями, наши зарубежные коллеги значительно глубже нас. Ну а где глубже копают, там и урожай будет лучше.