Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Говоря о корпоративном управлении в России, в каком бы контексте мы его ни обсуждали, мы никуда не денемся от госкомпаний. Вот и сейчас на пересечении инноваций и корпоративного управления нам с вами предстоит снова их встретить. Государство решило «наставить на путь истинный», в смысле инновационный, довольно существенное число госкомпаний, обязав их разработать так называемые программы инновационного развития, которые должны стать частью их стратегий развития. Появился даже термин «инновационное принуждение»{116}. И государство довольно уверенно и весьма толково начало этот процесс, если судить по большому числу выпущенных регуляторных документов. Государство четко и грамотно выделило три типа инноваций: освоение новых технологий, разработка и выпуск инновационных продуктов и инновации в управлении (!). Мы ведь с вами часто критикуем наше государство за его нежелание учитывать передовую бизнес-практику, а здесь прямо говорится, словно цитата из неоднократно упомянутой выше книги Г. Чесбро «Открытые инновации» или из книги открывателя феномена «скрытых чемпионов» Германа Симона: «Большинство “скрытых чемпионов” не останавливаются на разработке новых продуктов, а прилагают усилия в деле инноваций как для внутренних, так и для внешних процессов»{24}. И дальше не могу не процитировать (впервые и единственный раз в книге) официальный документ и делаю это с огромным профессиональным удовольствием: «Под инновациями в управлении понимаются целенаправленные изменения организационно-управленческих и производственно-технологических процессов, связанных с разработкой, проектированием и производством выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, включая следующие виды деятельности… внедрение современных стандартов корпоративного управления, включая получение рейтинга корпоративного управления, и разработка комплекса мер, направленных на совершенствование механизмов корпоративного управления »{117}. И государство не только определило для своих госкомпаний, что внедрение стандартов корпоративного управления является частью их инновационного развития, но и определило роль и место советов директоров госкомпаний в стратегическом управлении их программами инновационного развития (чего еще может желать сердце менеджера-инноватора в корпоративном управлении!) (рис. 12.4).

И здесь, конечно, совету директоров не обойтись без обязательного задействования такого управленческого инструмента, как упомянутые уже неоднократно ранее KPI – КПЭ. Можно было бы, на мой взгляд, использовать следующий набор KPI для мотивации менеджмента на внедрение технологических, продуктовых и управленческих инноваций (рис. 12.5 и 12.6).

В качестве одного из управленческих KPI для оценки качества системы корпоративного управления госкомпании, реализующей программу инновационного развития, ничего лучше рейтинга корпоративного управления, на мой взгляд, не придумаешь. А для доказательности этого я собрал все аргументы в табл. 12.3, включая рекомендации Министерства экономического развития{117}, а также компании McKinsey&Company{118}.

Чтобы упредить возможные обвинения в теоретичности и надуманности предложения по такому использованию рейтинга корпоративного управления, скажу, что лично мне известны три примера из практики российских компаний:

• публичная металлургическая компания (рейтинг корпоративного управления является одним из KPI для отдела управления собственностью; эффективно работает совет директоров, включающий пять независимых членов);

• публичная нефтегазовая компания (рейтинг корпоративного управления включен в число KPI для департамента по корпоративному управлению; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов);

• публичный диверсифицированный холдинг (рейтинг корпоративного управления является одним из установленных KPI для аппарата совета директоров и корпоративного секретаря; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов).

Знаю лично об определенном скепсисе среди наших отечественных бизнесменов относительно использования различных рейтингов по измерению качественных категорий окружающего нас мира в целом и рейтинга корпоративного управления в частности. Допускаю, что отчасти это идет от нашего материалистического советского прошлого, когда мы возносили материализм и фактически низвергали идеализм. Но в мире рейтингами измеряется довольно много весьма любопытных и полезных вещей; вот, например, Р. Флорида приводит следующие виды индексов: высоких технологий, инноваций, гей-индекс, индекс богемы, таланта, плавильного котла, совокупный индекс разнообразия, креативности{1}.

А что там с реализацией так бодро начатой работы государства по «принуждению к инновациям» его ключевых активов в форме программ инновационного развития, скажете вы, раз уж я так пафосно и с восторгом начал вещать об этом? Да как обычно у нас: гладко было на бумаге. К моему сожалению, из тех программ инновационного развития госкомпаний, что мне приходилось видеть как эксперту или члену совета директоров, я практически не встречал (за редчайшими исключениями) использования рейтинга корпоративного управления как управленческого KPI. Инженерный уклон продолжает доминировать в сознании всех российских собственников, включая государство. Даже в стратегиях госкомпаний редко, да и как-то вскользь говорится о развитии их систем корпоративного управления, даже у публичных госкомпаний и тех, у которых публичность заявляется частью стратегии. Печально.

Табл. 12.3.Рейтинг корпоративного управления как один из управленческих KPI для программ инновационного развития (ПИР) госкомпаний

Когда я рассуждаю об инновациях сейчас, уже по прошествии ряда лет после инновационного энтузиазма, вызванного действиями нашего государства после уже упомянутой мною статьи Дмитрия Медведева «Россия, вперед!», меня спрашивают, что придает мне оптимизма, ведь у этой темы, как говорят электрики, «искра в землю ушла». Отвечаю, что меня вдохновляет, в частности, очень важная книга об инновациях без слова «инновации» в названии: «Стратегии, которые работают: подход BCG»{119}, в которой помещено много статей из 1980-х и 1990-х гг., то есть написанных задолго до того момента, когда мы все дружно заговорили об инновациях. Инновации – это закономерность, как закон всемирного тяготения, который действует всегда. Просто кто-то его знает и очень эффективно использует в своих целях, а кто-то, подбросив над головой кирпич и видя, что некоторое время тот летит вверх, думает, что закон не работает, и продолжает мило болтать. Лично я верю в закон всемирного тяготения, и не в моих привычках стоять под кирпичом, пусть пока и летящим вверх. На этом хочу закончить рассуждения об инновациях, иначе этот разговор может превратиться в занудное старческое брюзжание, в то время как тема по самой своей сути молодая, энергичная и крайне интересная.