Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Завершить эту главу я хочу парой определений из словарей русского языка и своим небольшим нравоучением. Как-то буквально наткнулся на термин: «последыш – запоздалый последователь какого-нибудь учения, сторонник остатков, осколков какой-нибудь идеологии»{124}, в котором меня больше всего заинтриговали три слова – «запоздалый», «остатков» и «осколков». А знаменитый сторителлер (рассказчик) А. Симмонс считает, что это «люди, поминутно спрашивающие: “Что мне делать дальше?”»{152}. Все это вывело меня на понятие «догматизм» и небольшое рассуждение-нравоучение в контексте корпоративного управления.

На рубеже тысячелетий в нашу страну пришло такое доселе невиданное новшество, как «корпоративное управление». Новое оно было потому, что касается отношений акционеров и органов управления акционерных обществ, а так как в советское время акционеров и акционерных обществ не было, то и потребности в таком понятии не было. Пришло оно из развитых экономик, и мы по привычке решили его буквально выучить и в чистом виде применить – ну как настоящие догматики с девизом «что вижу, то и пою». В 2002 г. был утвержден российский национальный стандарт в области корпоративного управления – Кодекс корпоративного поведения. За основу была взята так называемая corporate governance best practices (CGBP, передовая практика корпоративного управления). Сама по себе она вещь полезная, но больше как образец или, образно говоря, «свет в конце тоннеля», но не как практический инструмент управления российскими компаниями. Нужна ее обязательная адаптация к российским условиям. Собственно, об этом говорят и в зарубежных и отечественных бизнес-школах тоже. Но, слава богу, время не только лечит, но и учит. За почти полтора десятилетия мы набрались опыта, поумнели и разработали и утвердили в 2014 г. уже следующую редакцию национального стандарта, даже назвали его немного по-другому – «Кодекс корпоративного управления». Для меня это очень даже символично, что вместо «поведения» мы говорим уже об «управлении». Мы в Российском институте директоров придумали даже способ адаптации идеальных моделей корпоративного управления к реальной практике российских компаний и назвали его PhICS-модель корпоративного управления. Опробован он уже на десятках российских больших и средних компаний. Да, хочу отметить, что если в начале 2000-х гг. вопросами корпоративного управления интересовались исключительно публичные частные компании, то сегодня это и государственные компании (от мала до велика), и средние частные компании (разные «газели» и «скрытые чемпионы»). Но догматизма еще встречается многовато, такое ощущение, что учение Гегеля мы забыли.

Второй термин носит, в моем понимании, позитивный характер: «последователь – человек, следующий какому-нибудь учению, придерживающийся чьих-нибудь взглядов»{125}, с ударением на словах «следующий» и «придерживающийся», которые в моем сознании точно не ассоциируются с догматизмом. Более того, мне представляется, что последователи – это творчески мыслящие люди.

Если пользоваться футбольной терминологией, то последыш у меня ассоциируется с фанатом, а последователь – с болельщиком. Лично я, когда хожу на стадион, то предпочитаю сидеть не на «фанатской» трибуне.

1. Кэтлин К., Мэтьюз Д . Путь собственника от предпринимателя до председателя совета директоров, 2007.

2. Дорофеев В., Костылева Т . Принцип Касперского, 2011.

3. Тарасов В. Внутрифирменные отношения, 2007.

4. Манфред Ф. Р., Кетс де Вриес . Анархист в душе: русский характер и стиль руководства, 2008.

5. Никонов В . Управление рисками, 2009.

6. Макеев Р . Постановка систем внутреннего контроля, 2008.

7. Магретта Дж. Ключевые идеи: Майкл Портер, 2013.

8. Шервуд Д . Видеть лес за деревьями, 2012.

9. Шекшня С., Вриес М. Мнимый уход // Эксперт. – 2007. – № 5.

10. Темплар Р. Правила, которые стоит нарушать, 2014.

11. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – Сколково, 2011.

12. Бленко М. У., Манкинс М. С., Роджерс П. Решить и воплотить. Bain&Company, 2011.

13. Расиел И . Метод McKinsey, 2012.

14. Тарасов В . Искусство управленческой борьбы, 2008.

Когда уже почти завершал чтение потрясающей книги Джозефа Пайна и Джеймса Гилмора «Экономика впечатлений», то встретил следующую цитату: «Настоящая трансформация имеет место только тогда, когда ее результаты видны даже спустя какое-то время. Кураторы трансформаций считают закрепление самым трудным этапом, и именно на нем многие терпят неудачи. Консультанты по вопросам менеджмента (стратегического менеджмента, корпоративного управления. – В. В. ), которые проводят стратегический анализ и не следят за выполнением своих рекомендаций, так и остаются в секторе услуг, а не в трансформационной экономике»{6}. Цитата меня «зацепила» по трем обстоятельствам. Во-первых, она напомнила мне об одной из стадий синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (глава 8), названной мною стадией внедрения/коучинга (лечения). Во-вторых, напомнила мою дискуссию с преподавателями менеджмента, считающими, что, работая консультантами в компаниях, они делают точно такую же полезную работу, как и их коллеги-консультанты, вошедшие в советы директоров этих компаний, в то время как я их убеждал обязательно входить в советы директоров, так как это единственный способ реально следить за выполнением их же рекомендаций. И, в-третьих, Дж. Пайн и Дж. Гилмор таким своим «решением» исключили для меня возможность поработать именно в экономике впечатлений, так мне понравившейся по их книге. Поэтому я и решил попытаться доказать, что работа независимого члена совета директоров – это абсолютно и исключительно впечатления.

Авторы приводят уже ставшую канонической прогрессию экономической ценности (рис. Э1), а затем на протяжении всей книги доказывают и убеждают читателя, что максимальная добавочная стоимость создается именно в экономике впечатлений и что продавать нужно не товары и услуги, а впечатления от пользования ими{6}. Лично я теперь в этом убежден.

Для начала попробую показать, что IPO, декларируемо проводимые компаниями исключительно для привлечения инвестиций, на самом деле есть впечатления для их собственников и менеджмента, благо мы с коллегами уже предварительно в 2011 г. постарались доказать это в статье «Деньги не главное»{126}. «IPO является одним из важнейших источников финансирования инвестиций» – таков основной тезис большинства конференций, посвященных вопросам привлечения инвестиций, использования финансовых инструментов или развития финансовых рынков. Практически в каждом втором докладе или статье на тему публичного размещения акций утверждается, что это является чуть ли не единственно верным для компании способом обеспечить инвестициями свое развитие. Более того, собственники или руководители многих российских компаний, в том числе и госкомпаний, отвечая на вопрос о планах IPO, зачастую мотивируют свой отказ от публичного размещения акций в первую очередь тем, что их бизнес пока не нуждается во внешних источниках финансирования или цена размещения недостаточно высока. При этом подразумевается, что, как только потребуются инвестиции, тогда и будет проведено IPO. Например, Михаил Балакин, основной владелец группы СУ-155, одного из крупнейших российских девелоперов, именно так и размышляет: «Смысл IPO в чем: выстроить компанию в соответствии с международными стандартами и продать ее часть, получив дешевые деньги»{164}. Гораздо реже говорится о том, что пока еще не достигнута та стадия развития, когда собственники готовы превратить свою компанию в публичную, а сами – стать владельцами капитала, то есть капиталистами по К. Марксу, а не просто хозяевами бизнеса как набора генерирующих прибыль активов.