Тимур Горяев - Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Есть быстроразвивающаяся сеть лондонских ресторанов Inamo с азиатской кухней – логистика и здесь стала элементом маркетинга. Вы приходите в ресторан, вас встречает официант и показывает, где ваш столик, – всё как у всех. Но только вы садитесь, на стол с потолка проецируется все меню. Это очень удобно, вы сразу видите, как будет выглядеть ваше блюдо. Если вам понравилось – вы тут же на столе нажимаете пальцем в позицию меню, и заказ отправляется прямиком на кухню. Официант появляется снова только тогда, когда блюдо уже приготовлено, он его, собственно, и приносит.

Пока вы ждете, вы можете при помощи этого же сервиса сыграть в компьютерные игры, которые там подгружены, можете посмотреть новости или развлечься как-то еще. Стол работает как монитор компьютера, но самое главное – при заказе исключается пресловутый человеческий фактор: вам принесут именно то, что вы заказали, без ошибок и разговоров, вам не нужно догадываться, что же имели в виду, когда придумывали свою еду. Счет можно тоже увидеть сразу и на экране – в реальном времени можно узнать, насколько ты уже нагулял.

Когда все элементы правильного бизнеса один за другим нанизываются – бренд начинает реально работать.

Это бывает трудно воспринять всерьез, но если мы в компании принимали на работу простого начальника по хозчасти – командира над дворниками, то мы исходили из того, что наш начальник дворников – он самый лучший в стране и нам другого не надо. Не надо абы кого. Нужен начальник «отдельчика» – будем искать «самого». И мы готовы инвестировать в это – готовы искать такого, который свой «отдельчик» сделает лучшим. И тут взаимный интерес – ищем того, кто хочет стать лучшим, и даем ему возможность стать лучшим. Только в этом случае вся система способна амбициозно, агрессивно двигаться вперед.

Я много раз проводил собеседования. Попасть ко мне на работу – легко, мы набирали огромное количество людей, правда, до меня доходили те, кто уже прошел предварительные фильтры и мог по своим профессиональным качествам выполнять определенную работу. При встрече с претендентом я не ставил неудобных вопросов, не умничал – мне важны ценностные вещи в человеке: если у кандидата есть какие-то взгляды, убеждения, связанные с религией, политикой, еще с чем-то, – меня это не касается. Главное – я смотрел, будет ли мне комфортно работать с этим человеком, и внутренний голос, как правило, всегда подскажет это. Задаю простые житейские вопросы – меня интересует, где человек родился, где учился, каким спортом занимается, какие были успехи в жизни, какие были неудачи. Оцениваю, как человек держится и отвечает, на что болезненно реагирует, но под кожу не лезу. Я знаю, что легче всего ошибаться в людях. Поэтому я не строю из себя человековеда – у меня нет внутри сканера, такого, чтобы посмотрел на собеседника и сразу сказал, хорош он будет или плох, ну нет у меня такого свойства. Но в одном уверен: если кандидат прошел предварительную проверку своих профессиональных качеств, он, скорее всего, сможет работать у нас.

Неслучайно же наших работников усиленно переманивали все – это как знак качества. Если кто-то работал руководителем отдела на «Калине», следующий этап после увольнения – уже директор какой-нибудь компании, уже с машиной, уже с секретаршей. Я особо не переживал, каждому желал удачи, когда они приходили ко мне в кабинет с чуть виноватой улыбкой, – никто ведь не давал никакой клятвы верности на всю жизнь. Не может же быть столько вакантных позиций наверху, чтобы все способные начальники отделов сделали карьеру. Но все-таки, если компания является донором высококлассных специалистов, если вы работаете в ней и живете с мыслью, что вы – номер 1, это круто. Очень важно, чтобы ключевые люди понимали (хотя мы старались доносить до всех), что, если вы ставите цели, которые не могут поставить ваши конкуренты, – вы круты. А если достигаете этих целей – вы действительно круты, что уж там.

Я никогда сам не планировал становиться директором. Мне, можно сказать, пришлось: однажды приехал без предупреждения на фабрику, а генеральный, мной назначенный, пьян в хламину. Идет совещание, а он без тени смущения несет околесицу, кричит, машет руками, будто на колхозном митинге. Я был молод и горяч и за такое позорище был готов горло ему перегрызть, что и поклялся сделать. Словом, я тут же уволил этого выпивоху директора, он вдоль стеночки ушел с предприятия, и больше его никто на производстве не видел.

В свои двадцать с небольшим в производстве я не понимал совершенно ничего. Когда фабрика юридически стала моей и я первый раз пришел в цеха, на которые раньше смотрел лишь издалека, проезжая мимо, увидел типичнейшую для советских заводов картинку: выбитые стекла и алкаши на батареях. Я тогда совершенно не знал, как должно быть правильно и какого масштаба должны быть люди, чтобы привести дела в порядок и хоть как-то управлять всей этой площадью. Мне казалось, что масштаба необыкновенного. Я вовремя вспомнил, что все знаменитые и хваленые директора советских заводов, кого мне доводилось встречать лично, по большому счету жалкие и неграмотные люди. И так как быстро никого найти на эту благословенную должность я так и не смог – пришлось закатывать рукава и вникать во все самому.

Самое трудное в работе директора, когда не знаешь правил игры и карту местности. А тебе все верят – ты ж генеральный. Все уверены в том, что ты знаешь, куда их ведешь. Чувствуешь себя почти Данко с сердцем в руках. Но когда ты и понятия не имеешь, где север, где юг, главное – делать уверенное лицо и всех зажигать. А если нужно, то завтра с криком «ура» и невозмутимым лицом всех вести в противоположном направлении, попутно объясняя, что так надо. Я через все это прошел и, пока был генеральным одного из самых больших предприятий в отрасли, сделал для себя несколько ключевых выводов о том, каким он должен быть, товарищ генеральный директор.

А именно генеральный директор должен иметь как минимум две способности: способность принимать решения; способность не принимать решения.

Многим кажется, что главное качество хорошего управленца – его способность быть лидером. А так как управленцами хотят быть многие, то курсов, где обещают прокачать ваши лидерские качества, предостаточно. Даже в мою бытность в бизнес-школе в Нью-Йорке у нас был курс Leadership. Правда, злые студенты почему-то называли его Leadershit. И я думаю, были правы. Полная чушь, выдуманная для сбора денег у доверчивых коммерсов, тянущихся к самосовершенствованию в надежде, наверное, на большую отдачу на свои вложения.