Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Современные проблемы сложны и парадоксальны, однако, способы, с помощью которых мы их решаем, остаются простыми и однонаправленными. Любой человек каждый день сталкивается с парадоксами. Не чрезмерно упрощая природную сложность проблем, а тщательно изучая их в поисках нестандартных решений, мы превращаем проблемы в источники знаний. Парадокс означает существование одновременно в двух противоречащих друг другу реальностях, что особенно критично для людей, работающих в сложной среде, основанной на командной работе, и для самообучающихся организаций.

Парадокс, неопределенность и тайна могут добавить остроты богатому спектру альтернатив, которые они выявляют, не требуя решения. Может прийти время для того, чтобы выбрать решение и начать действовать, но до этого необходимо тщательно исследовать сложность и парадоксы проблемы. Следовательно, нужно одновременно держать в голове два противоположных мнения. Неопределенность, парадокс и тайна не означают отсутствия ясности в проблеме, они выражают ее глубоко скрытый, всеобъемлющий, дуалистический смысл.

Умберто Эко так описал это в своей книге «Маятник Фуко»: «Вначале я полагал, что источником тайны является глупость. Потом. я решил, что наиболее страшные тайны – те, которые маскируются под сумасшествие. Но сейчас я пришел к выводу, что весь мир – это тайна, безобидная тайна, которая становится страшной от нашей собственной безумной попытки разгадать ее, как будто у нее есть единственный истинный смысл».

Попытка найти единственное решение для многоаспектной проблемы или фиксированное решение для проблемы эволюционирующей, как и простое решение для сложной, многокомпонентной, парадоксальной проблемы, обычно заканчивается усугублением нашей проблемы, вызывая неуважение и неприязнь к ней.

Проявляя уважение и любовь к своим проблемам, наделяя их самостоятельной значимостью, научившись «играть» с ними и не пытаясь упростить их природную сложность, мы сможем досконально их изучить и обнаружить новые решения.

Например, организация по управлению персоналом, которую мы консультировали много лет назад, планировала провести реструктуризацию предоставляемых ею услуг, которые были сгруппированы по специализации. Так, была группа компенсаций, группа оценки и аттестации, группа обучения и развития, а также группа правовых вопросов. Мотивом к реструктуризации послужила негативная обратная связь и недовольство корпоративных клиентов. Клиенты жаловались на то, что не знают, у кого можно получить консультацию, и вынуждены обращаться ко множеству людей для решения простых вопросов.

Сотрудники организации сами чувствовали путаницу. Члены разных групп, которые обслуживали одних и тех же клиентов, не знали, кто, что и кому должен говорить, и часто давали противоречивые советы. Во всех подразделениях был инициирован процесс решения этой проблемы. Был проведен анализ существующих трудностей и определены два возможных пути реструктуризации. Группы могли либо остаться узко специализированными по областям консультирования и предлагать техническую помощь корпоративным клиентам по их запросу, либо реорганизоваться и работать по принципу универсальных специалистов, закрепленных за определенными клиентами, предоставляя услуги на децентрализованной, ориентированной на клиента основе.

Однако, вместо того чтобы выбрать какой-то один подход, компания продолжала использовать оба, обсуждая их в течение нескольких месяцев и отказываясь предпочесть один другому. Спустя несколько месяцев при планировании работы с одним из наиболее важных клиентов возникло парадоксальное решение. Клиенты поинтересовались, могла бы организация использовать оба подхода и интегрировать обе структуры. Это подразумевало, что сотруднику пришлось бы работать и в качестве универсального специалиста, курирующего своего клиента, и в качестве эксперта тогда, когда его консультация требовалась коллеге, работающему с другим клиентом.

В результате подразделения организации были реорганизованы таким образом, что каждый сотрудник стал для своего клиента универсальным специалистом, при этом входя в команду узких специалистов. В процессе парадоксального решения проблемы они создали новую структуру, которая стала успешной моделью для их сферы деятельности. Преобразующая обратная связь обнажила проблемы, а парадоксальный подход к ее решению показал новый способ работы – комплексный, многомерный и учитывающий все нюансы.

Кроме порыва немедленно решать проблемы, на пути тех, кто хочет помочь другим пробудиться и решить свои проблемы, встречаются и другие парадоксальные, неявные и бросающие вызов препятствия. Более других препятствий к обратным результатам приводят следующие: привычка видеть проблему в черном свете, привычка иметь проблемы или решать их, неверное формулирование проблемы, одностороннее решение проблемы и неспособность извлечь урок из проблемы. Рассмотрим подробнее эти препятствия, сопроводив их своими замечаниями, и предложим стратегии для их преодоления.

Многие из нас думают о проблемах, как о чем-то неприятном, и испытывают сильное беспокойство, сталкиваясь с ними. Эта реакция заставляет нас всячески оттягивать решение проблемы, а затем решать ее быстро, чтобы поскорее от нее избавиться. Но когда мы начинаем относиться к проблеме позитивно, то открываем новые возможные решения благодаря воображению и творческому подходу. Если мы рассматриваем проблему как приключение, то перестаем видеть в ней угрозу. Как показывают приведенные ниже наблюдения репортера Майкла Маккоби, проблемы – это всего лишь возможности для улучшения:

«Во время посещения сборочного завода компании «Toyota» в Нагойе (Япония) мне рассказали, что в среднем на каждого рабочего приходится 47 рационализаторских предложений в год, 80 процентов которых принимаются для дальнейшего применения. Я не мог этому поверить; это означало, что каждый рабочий предлагал по идее каждую неделю. Менеджер компании ответил: «Я считаю, что у вас на Западе несколько иной подход к идеям. То, что вы называете жалобами, мы называем идеями. Вы пытаетесь заставить людей перестать жаловаться. А мы рассматриваем каждую жалобу как возможность для улучшения».

Если мы будем рассматривать жалобы, сложности, затруднения и неудачи как возможности для улучшений, как путь к открытию новых идей, как приключение и стартовую площадку для прорыва к достижению лучших результатов, то сможем жить в мире со своими проблемами и не видеть их более в черном свете.