Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Интегрированные, основанные на ценностях системы компенсаций и вознаграждений предусматривают бонусы и зарплаты как для отдельных сотрудников, так и для команды в целом, рассчитанные не только по результатам, но и с учетом их отношения к делу, участия, работы в команде, преданности, обучения и личностного роста, поощряя, таким образом, постоянное развитие и изменение. Организациям, которые хотят подвигнуть сотрудников к тому, чтобы они вели себя на работе по-хозяйски, необходимо и вознаграждать их, как хозяев, премируя за вклад в финансовые успехи и позволяя участвовать в прибыли организации.

Принципы интегрированных, основанных на ценностях систем могут быть также применены к взаимоотношениям, улучшению процессов, программам обучения, планированию карьеры, разрешению конфликтов, принятию решений и производственной деятельности. Интегрированные, основанные на ценностях системы отличаются от своих иерархических директивных предшественников открытостью к переосмыслению, переориентации и обновлению; способностью к подключению всех сотрудников к процессу построения и оценки системы; удовлетворенностью работой, эффективностью и высокой производительностью труда сотрудников; способностью пробуждать людей.

Партнерским, демократическим и обучающимся организациям необходимы интегрированные, основанные на ценностях системы, которые превращают сотрудников в ответственных граждан организации. Это означает создание стимулирующих, неиерархических карьерных путей, которые не заставляют людей стремиться к руководящим постам только ради повышения в должности.

Достижение определенного статуса и вознаграждения не должно означать отказа от чьих-либо знаний, умений или компетенций в угоду новым или стравливания одной группы работников с другой. Системы развития карьеры могут быть перестроены таким образом, чтобы поощрять развитие естественных предпочтений в работе и самовыражения. Они позволяют сотрудникам продолжать делать то, что у них получается лучше, чем у других, но не забывая при этом обо всем багаже своих знаний и пристрастий.

Недавнее исследование сотрудников более чем двухсот компаний, внедряющих системы оплаты труда по его результатам, показало, что 58 процентов опрошенных предпочли бы повышение зарплаты за достижение ими более высоких результатов в работе, чем продвижение по службе. В соответствии с этими данными, организации начали разрабатывать неиерархические карьерные пути, чтобы сгладить свои иерархии управления, стать более гибкими и восприимчивыми к меняющимся условиям, перейти на самоуправляемые команды, вознаграждать сотрудников за хорошее выполнение работы и сокращать ненужные расходы, связанные с управленческим контролем.

В организациях с плоской командной структурой интегрированные, основанные на ценностях системы делают продвижение по карьерной лестнице и повышение по службе творческим, разносторонним и основанным на компетентности и выборе. Эти организации выстраивают такие системы продвижения, которые позволяют людям, обладающим определенными способностями и техническими навыками, развивать свою компетентность с помощью обучения, игры, коучинга, наставничества, лидерства и обучения других, при этом получая вознаграждение и статус, сравнимый со статусом руководителя. Этот открытый подход к обучению пробуждает людей, развивает самосознание и искренность, преобразуя работу в процесс непрерывного развития.

Мы не строим иллюзий, полагая, что этот процесс будет легким. В то же время мы понимаем, что другой альтернативы нет, если мы хотим соотнести работу с потребностями человека, что приведет к его пробуждению, развитию самосознания, искренности, гармоничности и ответственности, к созданию демократических организаций, поощряющих и вознаграждающих такое поведение.

На самом деле, для нас, для людей, не столько важны продукты и услуги, которые создают организации, сколько отношения, процессы и возможности для роста, обучения и самоактуализации, которые возникают в результате нашей работы. Создавая культуры, ориентированные на сотрудничество, обучение и запросы снизу, синергетические командные структуры и интегрированные, основанные на ценностях системы, мы перестаем быть просто субпродуктами своей работы и приобретаем осознанную значимость, способность поддерживать самих себя и для себя.

Если английский критик Джон Раскин прав в том, что наша награда за труд заключается в том, кем мы становимся благодаря ему, нашим главным приоритетом должно быть создание демократических организаций, наделяющих правом голоса каждого сотрудника, и то, кем эти сотрудники станут. Однако иерархические, бюрократические, авторитарные организации не только повергают нас в сонное состояние, но и способствуют тому, что мы утрачиваем свою гармоничность и желание что-то изменить. Пробуждаясь, мы начинаем осознавать несогласованность и непоследовательность в своих действиях и намерениях. Мы начинаем замечать, где нам не хватает внимания и решимости, и что мы делаем не так. Точно так же пробуждение организаций подразумевает осознание ими того, что их культуры, структуры, системы и процессы способствуют неискреннему, негармоничному и безответственному поведению их вечно сонных сотрудников. Они понимают, что их преобразование приведет к гармоничности и ответственности.

Для того чтобы быть на работе более сознательными, искренними, гармоничными и ответственными, нам необходимо создавать организационную среду, которая бы соотносила идеалы с поведением, ценности – с политикой, намерения – с результатами. В гармоничных, ответственных организациях ценности находятся в согласии с процессами, а люди выполняют свои обязательства без принуждения со стороны руководства.

Поскольку иерархии, бюрократии и автократии противоречивы по своей сути, таким организациям сложно признавать и устранять негармоничное поведение. Неискренние, бесчестные, пустые и лицемерные организационные культуры не могут устранить неискреннее, бесчестное, пустое и лицемерное поведение среди своих менеджеров и сотрудников.

В организациях, которые декларируют основанное на ценностях поведение, но не следуют ему на практике, людям бывает сложно понять, кто они такие, поэтому они обычно говорят одно, а делают другое. Пытаясь избежать обвинений, они посылают противоречивые сигналы, занимают оборонительную позицию и показывают неудовлетворительные результаты. Они страдают от разобщенности и ложности своих представлений о себе, поскольку тот, кем они себя считают или хотят считать, таковым в действительности не является. Разрыв между их намерениями и последствиями, их представлениями о себе и тем, какими их видят другие, их представлениями и действительностью, таким образом, становится все шире.