Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Когда сотрудники и организации сталкиваются с быстрыми изменениями, кризисами или хроническими конфликтами, они реагируют на них либо попыткой контролировать свои проблемы, либо решением учиться у них. Выбирающие контроль пытаются обуздать проблему, задаваясь вопросом: «Как мне установить достаточный контроль, чтобы гарантировать решение проблемы, какой я ее вижу, способами, которые, по моему мнению, подходят для этого?» Скрытые предположения, лежащие в основе ориентации на контроль, заключаются в том, что проблемы опасны, что люди не могут научиться или измениться, а их проблемы не закончатся до тех пор, пока не будут решены «по-моему».

Ориентирующиеся на обучение, напротив, пытаются исследовать свои проблемы и учиться у них. Они видят в них источник информации, объясняющий, как избежать дальнейших трудностей. Они спрашивают: «Чему я могу научиться у этой проблемы?» Предположения, лежащие в основе ориентации на обучение, заключаются в том, что проблемы являются возможностями, что люди могут учиться и меняться, а проблемы можно решать множеством способов, удовлетворяющих различные взаимные интересы.

Тот, кто боится потерять контроль, отвергает обучающий подход, видя в нем угрозу своей власти над проблемой либо понимая, что найденное с его помощью решение не будет отражать его интересы. Однако парадокс заключается в том, что ориентация на контроль в долгосрочной перспективе уменьшает возможности контролирования ситуации, поскольку не позволяет учиться у проблемы и выявлять истинные причины ее появления. Если бы за работу организации отвечали только ориентированные на контроль люди, все остальные совсем не чувствовали бы себя ответственными за улучшение условий и внедрение решений, которые не отвечают их интересам. При ориентации на обучение каждый вовлекается в исследование, изучение, познание, анализ и обсуждение проблем, и поэтому стремится не только их решить, но и совместно с другими выявить причины, вызвавшие проблему.

Нелегко убедить организацию, ориентирующуюся на контроль, предполагающий предсказуемость и порядок, признать то, что контроль менее эффективен и не подходит для долгосрочной перспективы. Трудно убедить менеджеров, привыкших к иерархии, в том, что ставка на контроль, предсказуемость и порядок в сложных, парадоксальных, стремительно эволюционирующих человеческих, социальных и внешних системах, которые по природе своей беспорядочны и часто хаотичны, может нанести существенный вред.

Если мы рассмотрим последствия этих двух полярных стилей организации, то увидим, что каждый из них создает систему самоподдержки, которая следует собственным предсказаниям. Ориентация на контроль приводит к своего рода «групповому мышлению», при котором публичный образ отделяется и противоречит реальности; при этом групповая динамика поляризована, люди охраняют свои сферы влияния, а за политиканством и различными уловками скрываются проблемы и конфликты, поскольку слишком рискованно обсуждать их открыто. В результате проблемы остаются нерешенными исключительно из-за чрезмерного контроля.

Ориентация на обучение, напротив, приводит к групповому творчеству, при котором публичный образ и реальность находятся в гармонии, групповая динамика базируется на консенсусе, люди легко преодолевают организационные уровни, практикуется премирование за обнаружение проблем, поскольку их исследовать и у них учиться считается увлекательным занятием. В результате проблемы решаются на более высоком уровне, который способствует не только личностному, но и организационному развитию, гарантируя при этом, что подобные проблемы больше не вернутся в ином обличье.

Обучающиеся организации характеризуются ясной стратегией, приверженностью заявленным целям и многослойным управлением. Они отличаются от иерархических, бюрократических и автократических организаций высоким уровнем взаимодействия и командной работой, вниманием к выстраиванию отношений и инновациям, поощрением принимаемого на себя риска, терпимостью к критике и неудачам. Для обучающихся организаций характерна сильная приверженность к успеху других. Люди достигают консенсуса в принятии решений, поощряют откровенность и открытость и организуются по принципу самоуправляемых команд с переходящим лидерством.

Сотрудники обучающихся организаций с готовностью принимают вызовы, творчески подходят к разрешению проблем и стремятся к постоянному совершенствованию своей работы, не обвиняя других в допущенных ошибках. Они считают, что никого не стоит судить. Они готовы взять на себя ответственность за все и более высокие обязательства в выполнении работы. Они, как правило, честны и открыты, поэтому реже конфликтуют. Они осознают свою общность, ценят свои различия и наслаждаются обществом друг друга. По словам нашего коллеги Питера Сэнджа, который первым вывел концепцию обучающихся организаций, их отличает следующее.

✓ Общее видение обуславливает личное видение, сообщает о себе и просит о поддержке, делает выработку видения непрерывным процессом, соединяет внешнее и внутреннее видение и отделяет позитивное видение от негативного.

✓ Ментальные модели поощряют моменты абстрактного мышления, уравновешивают вопросы и оправдания, отделяют чистую теорию от теории, превращающейся в практику, выявляют привычки, основанные на защитном поведении, и избавляются от них.

✓ Системное мышление помогает людям ценить взаимоотношения больше, чем материальные результаты, не искать виновных, отделять сложность элементов от сложности процесса, концентрировать внимание на областях повышенной эффективности и избегать симптоматических решений.

В этом отношении обучающиеся организации обнаруживают, отстраивают и питают локальные практики обучения, содействуя созданию их общего значения. Они побуждают сотрудников к анализу и преобразованию их культур, выявляют то, что мешает их развитию, и устраняют это. Они создают генерирующие знания системы, которые оценивают влияние каждого вновь приобретенного опыта на результаты, процессы и отношения и распространяют ценный опыт и инновационную практику по всей организации.

Сложный процесс создания обучающейся организации начинается со становления и поддержки обучающихся отношений, которые являются основой всех рассмотренных ранее процессов и методов. Важность обучающих отношений демонстрируют взаимоотношения с друзьями, особенно с лучшими. Лучшие друзья, которым мы доверяем, предоставляют нам преобразующую обратную связь. Они проводят с нами коучинг в трудные минуты, стратегически нас наставляют и честно оценивают наше поведение. Недавние исследования показали, что работать вместе с лучшим другом – не просто приятно, но и значительно эффективнее. В 2001 году центр Гэллапа провел исследование среди произвольно отобранных американских рабочих старше 18 лет. Выяснилось, что из всех рабочих увлеченность своим делом была свойственна в основном тем, кто работал вместе с другом (51 процент), и только 10 процентов составляли те, у кого не было на работе таких отношений. Рекомендовали производимые своими компаниями продукцию и услуги 60 процентов тех, кто работал вместе с лучшими друзьями, и только 38 процентов тех, у кого не было друзей на работе. Планировали и далее работать в компании в ближайший год 75 процентов сотрудников, работавших вместе с друзьями, и только 51 процент тех, у кого не было друзей на работе. Строить карьеру в компании намеревались 50 процентов имеющих друзей на работе, и только 25 – у кого их не было. Наконец, 65 процентов из первой категории отмечали, что смех и юмор способствовали повышению производительности труда, а 31 процент из другой категории так не считал.