Люк Брабандер - Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность

Это очень хорошо понимал Уолт Дисней. Он посылал доллар автору любой идеи, которой с ним поделились. Если ребенок вдруг понимал, что спина верблюда похожа на шестеренку, он должен был рассказать об этом Диснею. Создатель Микки Мауса сначала отвечал автору благодарственной открыткой, присовокупив долларовую купюру, а потом вносил в свою картотеку слова «верблюд» и «шестеренка». И при случае изображал двух верблюдов, сцепившихся спинами.

Чтобы в вашей организации было много новых идей, можно разыграть между авторами предложений бутылку шампанского. Возможно, стоит сделать благотворительное пожертвование в фонд, который укажет автор предложения.

Но есть и другой способ вознаграждения – признательность. Например, если помещение будет переделано в соответствии с поступившим предложением, можно повесить на стену фотографию, запечатлевшую интерьер до преобразований, и это будет побуждать к действию всех, кто ее увидит.

Если предполагается задействовать творчество, необходимо подготовить тренеров. Тренеры будут

командой скорой помощи на буксующих совещаниях, это должны быть определенные люди, доступные в любое время, обладающие некоторыми привилегиями и, разумеется, необходимым опытом.

Как и в любой системе, все аспекты системы предложений должны постоянно переоцениваться, направляться и изменяться согласно рекомендациям участников. Система будет работать, только если это долгосрочный проект, предполагающий регулярный сбор информации, включая:

• Количество идей на сотрудника.

• Степень вовлеченности персонала.

• Время на воплощение, в среднем.

• Процент воплощенных в жизнь идей.

• Прибыль в расчете на идею.

• Прибыль на одного сотрудника.

• Сравнительный анализ средних результатов по отрасли экономики в целом.

• География и история идей.

Сама по себе система предложений, даже работающая идеально, не делает начальника идеальным руководителем. Чтобы заслужить этот титул, нужно всегда помнить, что у перемен есть и вторая, часто забываемая сторона. Я могу сейчас подвести итог всей книги, описав Модель I, которую я рассматривал в Главе 1. (Если вы хотите сохранить от этой книги несколько страниц, я рекомендую именно эти.)

Руководить компанией или проектом – задача, в которой часто сталкиваются два далеких измерения. Конечно, есть повседневное руководство, которое состоит из решений, предназначенных постоянно менять процесс работы к лучшему. Здесь директор действует на благо компании.

Но есть и другой уровень, параллельный этому, и столь же необходимый. На этом уровне руководитель планирует будущее компании, представляет перемены и ищет новые идеи. Именно тут менеджер думает на благо компании. Как мы уже поняли, действие должно быть постоянным, мысль движется скачками, новая же идея выплескивается волной и сметает все на своем пути. В конце концов, успешные компании поднимаются и по ровной дорожке, и по крутым ступенькам.

Так что настоящих перемен в компании приходится достигать сразу на двух уровнях. Но изменение реальности – постепенный, продолжительный процесс, тогда как изменение взгляда на нее происходит мгновенно. Следующая модель показывает, как эти два механизма – совершенно несовместимые на первый взгляд – работают вместе (Рис. 8.1).

Рис. 8.1.Иллюзия Мюллера-Лайера

Вначале появляется идея, концепция (1), которая позволит совершить действия, направленные на изменение чего-то (2). Реальность эволюционирует постоянно, даже если периодически она спотыкается, ошибается или сворачивает в сторону (3). Восприятие через сравнение состоит из целого набора стереотипов, негибких по определению, которые время от времени подвергаются сомнению, недоверию или влиянию внешних событий (4).

В один прекрасный день стратегическое видение теряет свою ценность и все меньше и меньше помогает двигаться вперед (5). Это значит, что пора внимательнее присмотреться к тревожным сигналам (6), потому что изменение восприятия уже неизбежно.

Энергия для перемен может взяться из самой организации, но частенько возможности или ограничения внедряются со стороны, из мира, который постоянно находится в движении (7).

Неизбежное изменение парадигмы случается, когда происходит творческий прорыв. Время воображения приносит множество новых идей (8), а время суждения покажет, что будет со следующей идеей (9).

Затем мысль входит в очередной период спокойствия, даже если еще нужно внести некоторые коррективы (10). Место старого стратегического видения занимает новое, и это позволяет компании продолжить рост (11).

Это длится всего только миг, потому что Гераклит прав, история никогда не повторяется, но никогда и не останавливается! (12).

Нельзя дважды войти в одну реку стратегического видения. Более того, эта модель применима даже к периодам спада (но это ничего не дает – и плохо сказывается на боевом духе).

Я начал эту книгу, сославшись на трех философов. По ходу повествования я обращался еще к нескольким. Это не случайно!

Философия многое сделала и делает для менеджмента. Она доказывает, что в повседневном общении в компании нужно использовать правильно подобранные слова, ведь каждого философа волнует правильное определение понятия (2). Стратегическое видение, например, часто бывает предметом дискуссий, переговоров и презентаций. Но уверены ли мы, что подразумеваем одно и то же, и что остается, когда все уже сказано и сделано? Я хотел бы предложить определение, основанное на следующих двенадцати принципах:

1. Создание стратегического видения – это в первую очередь интеллектуальное занятие. Видение живет в мире мысли, а не в мире действия. Его цель – изменить то, как мы видим реальность, а не ее саму. Чтобы перейти ко второй фазе (воплощение проекта в жизнь), мы должны запечатлеть видение в памяти и «заморозить» его, потому что построить что-либо на его основе можно, только если не менять больше свои планы.

2. Все размышления основываются на ценностях; то есть на наборе идей, которые родились от желаемого результата. Эти взгляды необходимо четко изложить. Верность признанным ценностям – непременное условие для создания стратегического видения.

3. У мысли свои законы. Если вы хотите сконструировать стратегическое видение, придется отсрочить результат. Развитие идеи больше похоже на подъем по лестнице, чем движение по ровной дорожке, а название новое видение предполагает, что существует разрыв со старым. Разбит стереотип – по меньше мере один, – который поддерживал прошлую стратегию.