Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Второй фильтр, который я рекомендую использовать, таков: «Ты готов к тому, что данный сотрудник завтра будет работать у наших конкурентов?» Не в том смысле, что он будет вести диверсионную работу, а в том, что он – способный работник и просто сделает конкурентам много хорошего, принесет больше денег. Если бы вам этого не хотелось, то рекомендую серьезно подумать. Может, поискать для этого человека другую позицию в организации.

Это тоже серьезный, мощный фильтр, который все расставит по своим местам.

А если бы вы не взяли его, если бы знали, что он раздолбай, и вам не особо жалко, что он будет работать с конкурентами, то тогда решение лежит на поверхности, нечего и думать.

Важно учитывать, что с того момента, когда решение принято, желательно выполнять его как можно быстрее. Потому что, сознательно или подсознательно, вы будете чувствовать, что он отрезанный ломоть. Вы станете меньше с ним работать, меньше уделять ему внимания. Другие тоже почувствуют, что он лишний, а это унизительно и неправильно. Потому что вы должны быть честны по отношению к людям, а когда что-то чувствуется, но не произносится – это уже нечестно.

Если говорить о самом процессе увольнения, то я никогда не виню человека. Какие бы ошибки он ни совершил (кроме очевидных случаев подделки документов или какого-нибудь обмана), по-крупному он не виноват. Это означает, что мы как организация не смогли найти способы и условия, в которых он был бы эффективен. Об этом ему и нужно сказать, это вообще должно стать генеральной линией финального разговора с сотрудником.

К сожалению, наше решение расстаться с ним может оказаться неверным, пройдет время, может, не очень значительное, и мы об этом будем жалеть. Поэтому полагающееся ему выходное пособие или рекомендации для будущего работодателя, по сути, направлены на то, чтобы человек не обрывал с нами связи на всю жизнь. В этом тоже заключается сильная позиция организации – эти связи не рвать.

Безусловно, я не испытываю иллюзий и не думаю, что люди, которые были уволены по инициативе предприятия, потом встанут в очередь, чтобы стать нашими клиентами. Нет, конечно! И я также не заблуждаюсь в том, что они, может быть, и рекомендовать нас никому не будут. Но я думаю, что пройдет время, и эти люди столкнутся с другим отношением к ним со стороны других работодателей – а они с ним обязательно столкнутся, так всегда получается! – они поймут, что мы были корректны настолько, насколько могли.

Хотя, повторюсь, ситуации были разные, и я очень не люблю увольнять людей. Но не только мне, а всем нам, менеджерам, приходится это делать. Люди часто заблуждаются на этот счет. Они считают: «Этот руководитель – хороший, он меня на работу брал!» Но очень часто увольняет тот же человек, который берет на работу. В управленческом смысле наем и увольнение – это стороны одной медали, неразделимые инь и ян.

Если человек уходит сам – для предприятия в большинстве случаев плохо. Во-первых, потому что это не запланировано, за редким исключением. Во-вторых, потому, что это выставляет организацию на рынке не в лучшем свете. В-третьих, это и внутри не очень хорошо.

Впрочем, бывают и исключения. Если подал заявление об уходе конфликтный человек, отпускайте его, и вообще считайте, что вам повезло – сам ушел!

Но если люди не хотят работать в организации, это ее не красит, это репутационные потери предприятия. По крайней мере, выглядеть будет так. В действительности же люди только наниматься приходят в организации, а уходят они от менеджеров. Вот такая вот действительность, дорогие коллеги, манагеры.

Если брать отделы продаж, где я работал, или более крупные подразделения, мы всегда знали тех сотрудников, которые являлись определяющими, ключевыми в отделе. Как правило, у любого менеджера люди как-то ранжированы. Не маркером на лбу, конечно, но обычно руководители всех звеньев, от нижнего до верхнего, знают людей, которые реально делают бизнес. А бизнес делают люди, здесь не надо заблуждаться, и среди них есть незаменимые. И об этом прекрасно знают те, которые «хантят» успешных сотрудников.

Предположим, что такого сотрудника переманивают конкуренты. И его непосредственный руководитель – руководитель отдела – об этом узнаёт. Что ему надо делать в этой ситуации? Желательно не вступать в переговоры с увольняющимся. Попробую объяснить почему. Когда у человека формируется желание покинуть организацию и если это человек порядочный и хороший, он, как правило, испытывает муки совести по этому поводу или по меньшей мере дискомфорт. Если, конечно, его никто не обижал, к нему хорошо относились, зарплату платили в соответствии с его вкладом и предприятие хорошее, он обычно это понимает. Но вот поступило предложение перейти на новую работу. Что делать? Что выбрать? И он таскает с собой это решение и на кого-нибудь хочет его вывалить, с кем-то поделиться, чтобы передать проблему.

Желательно для нас, чтобы человек, которому он это вывалит, был менеджер повыше рангом, способный принимать решение, обладающий полномочиями. Правда, как правило, первым о такой новости узнает руководитель отдела. Либо сотрудник ставит его в известность, либо руководитель догадывается сам.

Если этот человек – ценный, то руководитель как можно быстрее, в течение нескольких минут, должен поставить в известность вышестоящего менеджера. Тот, в свою очередь, должен в кратчайшие время успеть посмотреть личное дело, страницы сотрудника в социальных сетях, быстро-быстро восстановить всю информацию об этом человеке у себя в голове: женат – не женат, дети, сколько лет, образование, интересы. Все это должно быть подготовлено за 10 минут. Затем приглашаем человека на разговор, чтобы у него наконец и появилась та самая долгожданная возможность на кого-нибудь вывалить свою проблему.

Имейте в виду: вряд ли человек будет о своих мотивах и сложностях выбора рассказывать несколько раз. Поэтому желательно, чтобы в организации заранее существовала договоренность между менеджерами насчет того, кто вступает в переговоры в случае подобной нештатной ситуации. Такие случаи как пожарная тревога, их надо репетировать серьезно. Потому что есть люди, которые в бизнесе – ключевые, отпускать их крайне нежелательно. Вступать же в переговоры, начинать их должен тот, у кого хватит полномочий и сил их завершить; либо подписать заявление, либо договориться о том, что сотрудник продолжает работать.

Бывает, что желание уволиться – это просто запрос человека на внимание, выраженный в такой форме. И в итоге топ-менеджер должен с ним сидеть и час разговаривать. Или два, или три, потому что, если человек важен и он уходит, но есть шанс его оставить, значит, надо сидеть столько, сколько нужно. И разговаривать. Потому что, может быть, он не понимает или не осознает свои перспективы в организации, или вы до него не донесли в рабочей суете, как вы его цените.