Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

• когда – всегда хочется ответить «вчера», но ставим разумный срок, например, к 1 июня;

• кто – сотрудник службы персонала совместно с руководителем отдела продаж;

• как – путем поиска соответствующих резюме на сайтах поиска работы, приглашений на собеседования и последующего обучения навыкам холодных звонков.

Со всеми ответами вроде определились, но вспомнили, что сотрудник службы персонала уходит в отпуск сразу после майских праздников, недели на две. Меняет это что-то в нашем решении? Думаю, меняет.

И так по каждому вопросу.

Если не проработать хотя бы один из этих вопросов, можно быть уверенным в том, что вероятность выполнения задачи (решения проблемы) резко снижается.

Попробуйте самостоятельно прогнать свою задачу по всему домику в заданной последовательности, и вы увидите, как много деталей всплывает по пути, которые следует решить до того, как вы проблему отдадите сотруднику (как бы поставите задачу).

Наверное, в каждом учебнике по менеджменту про это написано, на каждом семинаре об этом говорят. Повторять и переписывать совсем не хочется, но приведу здесь фильтр SMART как наиболее известный и популярный инструмент целеполагания или постановки задач. Разобраться в нем нужно каждому менеджеру.

Суть методики в том, что при постановке цели (задачи) сформулировать ее следует «по СМАРТУ» или «пропустить через фильтр СМАРТ».

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• конкретный (specific);

• измеримый (measurable);

• достижимый (attainable);

• значимый (relevant);

• соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Теорию приведу сразу с примером. Предположим, цель вы ставите сами себе, что бывает, согласитесь, нередко. Цель эта – научиться выступать публично.

Существуют и другие фильтры, более сложные. Из них мне кажется правильным взять еще два критерия, по которым цель лучше проверять при ее постановке: легальность и экологичность .

С легальностью, думаю, все понятно, а вот на экологичности остановлюсь немного подробнее.

Экологичность цели означает, что между вашими целями и системой ваших ценностей может возникнуть конфликт. Проще говоря, намеченная цель может быть вам просто противопоказана. Кроме того, нужно проанализировать влияние достигнутых результатов (достижение вашей цели) на цели либо системы ценностей других людей, так как мы не можем достигать своих целей в полной изоляции.

Пример.Человек себе ставит цель, которая соответствует критериям SMART и является законной, но при этом цель все равно не достигается, как-то подсознательно. Например, человек поставил цель заработать миллион рублей до конца года. Цель конкретна, измерима, достижима. Его работа позволяет ее достичь. Но его отец, пожилой человек, всю свою жизнь ненавидит богатых людей. Он ходит на митинги, протестует против богатства. И герой нашего примера подсознательно будет понимать, что его окружение может плохо отреагировать на достижение его цели, хоть сознательным, хоть подсознательным образом. То есть его цель неэкологична по отношению к его окружению.

Учитывайте интересы своего окружения и окружения своих сотрудников при постановке им задач. Может так получиться, что достижение ими поставленных целей приведет к конфликту с окружением, и именно это станет причиной невыполнения задачи.

Просто попросите сотрудника повторить , как он понял поставленную задачу. Это очень важно. Дело совсем не в том, что он сотрудник молодой, а вы уже опытный. Дело в коммуникациях, все живые люди, могли сказать не точно, могли услышать не так. Только сделать нужно это мягко, не обижая человека, лучше сошлитесь на себя. Например, так: «Я, может быть, сбивчиво объясняю, на всякий случай, повтори, как ты меня понял». Как в радиосвязи: подтверди, что до тебя дошло сообщение: «как понял, прием!»

Обратите внимание на то, как человек ответит на ваш вопрос. Дело в том, что он находится в подчиненной позиции, поэтому нужно отличать, формально ли он сейчас повторит ваши слова, чтобы от него отвязались, или он действительно понял, что ему следует сделать (ну и «когда», «как» – вы, думаю, помните).

Я обычно обращаю внимание на то, какими словами, формулировками он говорит. Практика показала, что когда сотрудник повторяет задачу дословно, то есть слово в слово, как вы ему сказали, то, скорее всего, он задачу не принял или не до конца понял. То есть формально кивнул, повторил, но делать не будет, не хочет или не понимает как. Попросите его повторить задачу своими словами, как он понял. Уверяю вас, вам все сразу станет предельно ясно, к каким деталям задачи/решения стоит вернуться и еще раз разобрать.

Вы сразу увидите «дырки», в которые утекла информация, поймете, что он услышал, что нет. Говорите: «О’кей, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то», – и дополняете существенные детали. В этот момент я обычно понимаю, что случилось бы страшное, если бы задачу я не дополнил. Он уехал бы на встречу с клиентом с той половиной информации, которую запомнил. В итоге попал бы не туда, поговорил бы не с тем и задачу бы не выполнил.

Идем дальше.

Увидели мы так называемые пробелы в понимании сути задания, заполнили их. Казалось бы, можно сотрудника отправлять, он радостный говорит: «Разрешите выполнять?» Торопиться здесь также не следует, важно спросить: как ты будешь выполнять, расскажи, пожалуйста.

Итак, механизм. Сначала: «Ты понял, что нужно сделать? Куда поехать? С кем встретиться?» Поехать туда-то, встретиться с такими-то людьми с такого-то предприятия, обсудить то-то. Мы говорим: «Все правильно, только не забудь то-то и то-то».

Дальше наш вопрос «как ты будешь это делать?» очень важен. Он позволяет сотруднику мысленно проиграть ситуацию, смоделировать ее.

В моей практике работы руководителем отдела продаж восемь из десяти проблем всплывали в этот момент. Сотрудник садится и реально задумывается: а в самом деле, как я это буду делать? Даже если задача сама по себе понятна.

Например, мы продаем канцелярские товары. Решили сформулировать выгодное предложение для Сбербанка. Ставим задачу продавцу – найти председателя правления, с ним обсудить наши предложения.

– Понял! – говорит продавец.

– Как понял?

– Я понял, что мне надо встретиться с Германом Грефом и ему рассказать о том, какая у нас хорошая организация, какие мы классные ребята и какие у нас хорошие карандаши.