Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Важно осознавать, что людям не просто должно быть интересно работать с вами, а должно быть интересно работать с вами все время. Они же растут, что-то читают, ходят на какие-то занятия, на тренинги, приобретают новые навыки, нарабатывают опыт. И в связи с этим у вас возникает дополнительная обязанность – расти быстрее них. Подчеркиваю, ваше развитие как менеджера – это не право, а обязанность.

К примеру, каждый раз, возвращаясь после отсутствия, даже если это не командировка или учеба, а обычный отпуск, вы должны будете рассказать своим сотрудникам что-то интересное. Желательно не про рыб в Красном море, а о бизнесе, о контексте, в каком он находится, об изменениях во внешней среде, на которые вы обратили внимание. Потому что, сколько бы вы ни проработали вместе, просыпаясь каждое утро, они все время будут отвечать сами себе на один и тот же вопрос: они с вами или они не с вами? Причем не важно, руководитель вы маленького отдела или большого предприятия. Вы все время на виду, и вы должны все время увлекать людей.

Ваши сотрудники совершенно точно ориентированы на саморазвитие, в ваших интересах, чтобы они свое развитие ассоциировали с вами. Если вы сами развиваетесь, что-то изучаете, читаете, проводите занятия, если они каждый раз открывают в вас какие-то новые грани для себя, они будут с вами.

Мотивация – дело сугубо индивидуальное, но маловероятно, что человеком движет что-то одно. Мотивация – это всегда комплекс важнейших для сотрудника вещей, в которых вам предстоит разбираться. Самый эффективный для этого способ – спросить. Как правило, люди охотно говорят о том, что им нравится.

Помимо перечисленного выше, в работе с сотрудниками помните также о следующем.

Люди станут работать с вами долгие годы, если вы будете замечать их успехи, большие и маленькие, хвалить их за это.

Даже самые невзрачные сотрудники, которых не видно и не слышно, часто вырастают на глазах, если им удается проявить себя и, благодаря вашей поддержке, оказаться в центре внимания. Поэтому, потратив всего несколько минут, чтобы публично признать заслуги этого человека, вы сделаете его готовым браться за самые сложные задачи.

У большинства людей есть потребность в том, чтобы их заметили. Деньги всего лишь измеритель, а вот похвала и потребность в первом месте в рейтинге будут являться мощными мотиваторами.

Приглашайте ваших сотрудников в качестве экспертов в рабочие группы, на совещания. Слушайте, что они говорят, уважайте их мнение. Помимо того что принимаемые решения окажутся более качественными, люди почувствуют причастность к решению крупных задач. Возможность влиять на развитие всей организации для подавляющего большинства людей станет той причиной, по которой они будут работать с более высокой самоотдачей.

У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше. Надеюсь, что знание принципов вам позволит сократить время на выстраивание качественных отношений со своими сотрудниками, избежать многих моих ошибок и заблуждений.

Не рассчитывайте на то, что если вы платите на 20 % выше рынка, то ваш сотрудник будет на 20 % лучше работать.

В Советском Союзе часто звучало словосочетание «незаменимых нет». Вероятно, оно было придумано и пропагандировалось для того, чтобы несколько принизить индивидуальную эффективность сотрудников, а на деле, конечно, легализовывало слабую работу руководителей по индивидуальной мотивации людей.

Частные же коммерческие организации наших дней – это не механизмы, функционирующие как часы, это самые что ни на есть живые организмы, которые в здоровом состоянии ориентированы на рост. Разумеется, в живом организме незаменимые части, отвечающие за совершенно разные его функции, есть, и их немало. Так и в здоровых организациях есть незаменимые люди. Это очень важно понимать и признавать! Именно на этом тезисе строится необходимость искать и находить к разным сотрудникам индивидуальные подходы и работать с их индивидуальными мотиваторами.

Существует множество теорий и классификаций, которые различные тренеры и консультанты предлагают менеджерам, чтобы лучше понимать сотрудников и клиентов. Мы с вами на страницах данной книги остановимся на трех теориях, то есть трех подходах, позволяющих понять, что же конкретно отличает людей друг от друга. Это теории поколений, различия людей по способам восприятия внешнего мира и методика Бориса Жалило. Честно говоря, я пользуюсь в основном этими тремя методиками, как наиболее простыми и практически применимыми.

Теория поколений создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Они одновременно и независимо друг от друга решили подробно изучить такое понятие, как «поколение». Их внимание привлек известный «конфликт поколений», который не связан с возрастными противоречиями. Адаптацию теории поколений для России в 2003–2004 году выполнила команда под руководством Евгении Шамис [25] http://rugenerations.su/ . .

В основу данной теории лег тот факт, что системы ценностей у людей, выросших в разные исторические периоды, различаются. Это связано с тем, что ценности человека формируются не только в результате семейного воспитания, но и под влиянием общественных событий, всего контекста, в котором он находится в период взросления. Значение имеет все: экономические, социальные, технологические, политические факторы. Формирование ценностей происходит согласно данной теории примерно до 12–14 лет.

Сейчас в России живут представители следующих поколений (в скобках указаны годы рождений).

• Величайшее поколение (1900–1923).

• Молчаливое поколение (1923–1943).

• Поколение беби-бумеров (1943–1963).

• Поколение Х («Икс») (1963–1984).

• Поколение Y («Игрек») (1984–2000).

• Поколение Z «Зэд» (c 2000).

• Остановимся на каждом поподробнее.

Величайшее поколение (1900–1923).Базовые ценности людей, принадлежащих к данному поколению, формировались до середины 30-х годов прошлого века. На эти годы, как мы помним, пришлись революции, Гражданская война, коллективизация, электрификация. Их отличают трудолюбие, ответственность, вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья и семейные традиции, категоричность суждений.

Почти каждый из нас знаком или был знаком с людьми, которые родились в те годы. Если они о чем-то судят, то переубедить их в чем-то действительно очень сложно. Эти люди даже в преклонном возрасте, в 80–90 лет, готовы ходить по инстанциям, чтобы доказывать свою правду. Деньги для них ценностью не являются. Видимо, это объясняется тем, что деньги за время их жизни неоднократно обесценивались, становились бумажками, и люди много раз теряли все, что наживали.