Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

В такой или похожей ситуации вопрос «как ты будешь это делать?» может спасти все дело. Потому что, отвечая на этот вопрос, вы оба понимаете, что у него нет ни малейшего представления, где находится Герман Греф, как с ним встретиться и в каких словах ему про наши замечательные карандаши рассказывать.

Даже если каким-то фантастическим образом наш продавец узнал бы, где Герман Оскарович находится в данный момент, и попал бы к нему на прием, в решающий момент оказалось бы, что он не может сформулировать суть нашего предложения в отведенные ему три минуты.

Поэтому все будущие сложности нужно хорошо себе представить и проговорить с сотрудником на стадии «как ты будешь это делать».

То есть вы с сотрудником моделируете ситуацию, видите проблемы, с которыми он наверняка столкнется, сразу даете рекомендации, как поступать. Это сэкономит часы, дни, а может, и недели вашего времени при работе с данным (или другим) клиентом. Мои, по крайней мере, сэкономило точно.

Далее.

Наш сотрудник наконец встает с готовностью выполнить задачу, четко понимает, с какими сложностями столкнется и как будет их преодолевать. Здесь я также рекомендую не торопиться и выяснить еще кое-что.

– Подожди, не убегай пока! – говорим мы.

– Ну что еще-то? – отвечает сотрудник.

– Может быть, есть какая-то еще причина, которая может тебе помешать справиться?

– Честно говоря, у моей мамы день рождения, поэтому я хотел по пути в Сбербанк сгонять за цветами.

– Садись обратно!

И тут вы отчетливо понимаете, что только что на ваших глазах столь четко и точно проработанная задача едва-едва не сорвалась.

И предлагаете нечто подобное:

– Давай отправим курьера за цветами, он купит, букет будет ждать тебя в офисе, вечером заберешь, маму поздравишь. Ты делом занимайся, а мы с цветами сами разберемся.

Собираем все вместе. Задача была поставлена – не позднее, чем сегодня-завтра, встретиться с Германом Грефом, рассказать ему о наших замечательных карандашах и ластиках. «По домику» вроде вместе с сотрудником проговорили. Мы знаем, зачем это надо – для развития нашего бизнеса и получения «продавецкой» премии. Мы проверили эту задачу на соответствие SMART, она также была легальной и экологичной. И на этом 99 из 100 менеджеров останавливаются.

Они не убеждаются, что сотрудники их поняли до конца (не переспросили «как понял»), не помогли им смоделировать ситуацию (ответив на вопрос «как будешь делать») и не уточнили, что может помешать. Думаю, что большинство потерь в коммерческих отделах связаны с этим.

Важно помнить и учитывать, что вопросы, перечисленные в последнем абзаце, вовсе не являются демонстрацией сотруднику того, какой вы умный, а он тупой. Это погружение человека в ситуацию, по сути дела, оказание ему помощи. У его мамы сегодня день рождения, и именно в этот день ты пристал к нему с проблемами.

Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая на то, что его собеседник сообщение об этой проблеме воспримет как задачу. Второй, конечно, проблему услышал, посочувствовал и пошел по своим делам.

Есть такая несложная деловая игра – тренинг, когда сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, второй предмет у него принимает и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а когда он услышал подтверждение второй стороны о получении – «маркер принял».

Задача – объяснить сотрудникам, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом в организации, – это «маркеры, валяющиеся на полу». Это может произойти, только если одна сторона «подумала, что передала вопрос», а вторая «подумала, что ей просто так сказали, для информации». Такое часто бывает в жизни.

Например, звонит клиент в коммерческий отдел, у него проблема – нет счета-фактуры за последний месяц. Сотрудник звонит в бухгалтерию, передает вопрос, а те его не взяли, ну как-то не поняли, что им нужно повторно документ распечатать. И проблема, как маркер, валяется на полу. Как вы считаете, таких ситуаций в организациях мало?

В итоге клиент без счета-фактуры, недоволен, звонит повторно, раздражается, в конце концов уйдет к конкурентам. Да еще и в социальных сетях напишет, что у вас в организации бардак.

Работая со своими сотрудниками и менеджерами, я стараюсь всегда проговаривать такие детали и услышать, что «маркер принят». Если звоню коллеге и говорю: есть задача/проблема, вот такая-то, сам решить не успеваю, помоги, пожалуйста, то всегда дожидаюсь сообщения о том, что задача принята, что «маркер не на полу». Любым способом – по электронной почте, по телефону, SMS. Как угодно, но мне важно понять, что можно от проблемы отключиться, ею займется ответственный сотрудник. До этого времени – сообщения о том, что вопрос у меня забрали, задачу приняли, – правильно считать, что проблема по-прежнему у меня. Некоторые мои коллеги, с которыми мы работаем вместе уже много лет, так мне и отвечают: «Маркер принял». И мы оба спокойны, что ничего по полу не разбросали.

В этом смысле столь популярное слово «услышал» – это слово-паразит. «Я тебя услышал» – эта фраза, которую очень любят некоторые менеджеры, никого ни к чему не обязывает, только вредит. Вводит передающего в заблуждение, что вопрос у него взяли, а принимающий как бы и не виноват потом, «я же не говорил, что буду брать проблему и решать, я просто услышал о ней».

Чего не нужно делать при постановке задачи? Когда уже пора ехать на переговоры, когда уже готовы документы, надо помнить о следующем: для обучения сейчас самое неподходящее время. Я сам сторонник постоянного обучения и развития сотрудников, но для этого есть другие формы и другие обстоятельства.

Постановка задачи – это всегда очень-очень конкретное дело, связанное с конкретной проблемой, всегда очень конкретный срок, очень конкретный человек. Если этой ситуации предшествовали какие-то ошибки, то не надо их сейчас анализировать. Не надо этому человеку припоминать, когда он что-то не сделал или сделал неправильно. Не сейчас. Все это негативно скажется на выполнении задачи.

Когда задача поставлена, прошлого уже не существует. Причины, по которым мы до сих пор не заключили контракт с Германом Грефом, не имеют значения. Может быть, этот сотрудник виноват, может быть, другие недоработали, не важно, и разбирать это сейчас бессмысленно.