Тимур Дергунов - Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

Если хотите коммерческого результата от своих подразделений, не давайте им в момент выполнения задач смотреть назад и приводить причины. В коммерческой работе фраза «это потому, что» может погубить все дело.

Выделяйте для обучения сотрудников – семинаров, тренингов, лекций – отдельное время, условно не рабочее. Я рекомендую использовать для этого 5 % времени, то есть около одного рабочего дня в месяц. Но во время постановки задач учить не нужно. В противном случае ваша совместная выработка решения/постановка задачи превратится в незапланированную лекцию.

Даже если у нас не все сотрудники обучены, на дворе финансовый кризис, у конкурентов карандаши красивее, мы не можем позволить себе тратить время на то, чтобы разбираться, а почему это произошло, а кто в этом виноват.

В момент постановки конкретной задачи, особенно коммерческой, нет места обучению. В отделах продаж задачи ставятся быстро, но очень важно помнить, что в момент постановки задачи любая неоднозначность – любая! – будет истолкована в худшую для вас сторону.

При моделировании развития ситуации мы должны предполагать наихудшие для себя варианты. Что мы не встретимся, что человека не будет на месте, что это будет не тот человек и так далее. И когда мы проигрываем ситуацию с сотрудником, нужно обязательно спросить: а что будет, если так? А что будет, если приедешь, а его не будет? И своими вопросами начинаем ситуацию намеренно устрашать, задавая сотруднику вопросы, чтобы он еще в нашем офисе включился в преодоление неприятностей, возникающих по пути по принципу «На этот случай есть вариант Б».

Это нужно не просто для того, чтобы он был более вовлеченным, но и для того, чтобы разрушить шаблоны у него в голове. «Я прихожу, Герман Греф на месте, он меня встречает». Так же не будет, скорее всего.

И поэтому это накидывание вопросов – а что мы будем делать, если это произойдет? а что мы будем делать, если твоя машина сломается? а что мы будем делать, если тебя отправят к его помощнику? – позволяют человеку окунуться в ситуацию, быть более вариативным. И наши шансы на то, что он в итоге выполнит свою задачу, существенно вырастают.

Если говорить о работе такого менеджера, как руководитель отдела продаж, то подобная работа с сотрудниками при постановке им коммерческих задач – пожалуй, самое главное, что происходит в работе. К этому взаимодействию, к этим разговорам, по сути, и сводится все управление.

Мы, как менеджеры, начинаем отталкиваться от худшего варианта, потому что многие люди по натуре оптимисты или, как говорят, видят будущее в «розовом свете» или «розовых очках». Большинство сотрудников не хотят думать о неудачном развитии событий, когда планируют, например, работы по клиенту. В итоге ситуация, когда события развиваются не по их плану, застает их врасплох. Соответственно, результата нет.

Прежде чем идти дальше, нужно внести ясность в еще несколько вопросов, напрямую связанных с эффективностью ваших сотрудников. Очень часто неопытные менеджеры путают мотивацию и материальное стимулирование. Раз и навсегда нужно разделить эти два понятия, они работают только вместе, друг другу не противоречат и друг друга не подменяют.

На системе материального стимулирования останавливаться подробно не будем, скажу лишь только то, что минимальным обязательным критерием любой системы финансовых условий труда сотрудников должен быть критерий понятности данной системы сотрудникам, на которых она распространяется. Какой бы замечательной система ни была, как бы она ни нравилась топ-менеджерам, все-таки ориентироваться нужно на адресатов; другими словами, дождевой червяк на крючке в первую очередь должен нравиться рыбе, для которой он предназначен, а вовсе не рыбаку.

Однако, какой бы продуманной, понятной и стимулирующей ни была ваша система финансовых условий, будет заблуждением считать, что чем выше зарплата, тем лучше сотрудники станут работать. Как это ни странно звучит, люди только за деньги не работают, исключение, пожалуй, составляют легионеры и проститутки (хотя как знать!). За всю свою менеджерскую карьеру я только дважды встречал людей, которых мотивировали исключительно деньги, правда, в обоих случаях это было обусловлено сложными личными обстоятельствами, будем считать, что это исключение.

Что бы ни декларировал человек, нам с вами как менеджерам необходимо четко осознавать, что деньги буду вторым, пятым или десятым пунктами в шкале его приоритетов. Что же конкретно у данного сотрудника является самым сильным мотиватором? Для вас это сложная задача, решив которую вы сможете создать с данным человеком суперэффективную и результативную команду победителей.

Совсем недавно с удивлением для самого себя я осознал, что за предыдущие десять лет ничем так пристально, тщательно и долго не занимался, как пытался выявить и понять индивидуальные мотиваторы своих ключевых сотрудников и коллег, чтобы сделать их работу более интересной. Признаться, сам был несколько обескуражен, так как мне до этого казалось, что б о льшую часть времени я посвящал расчетам, планированию и организации работы.

Давайте коротко перечислим самые мощные и часто встречающиеся мотиваторы, присущие большинству людей. К индивидуальным же вернемся по мере того, как будем разбираться с тем, какими же могут быть или бывают наши сотрудники.

Пожалуй, самый часто встречающийся мотиватор – интерес. Человек должен чувствовать свою приобщенность к чему-то большому, важному. Дело, которым он занимается, должно его увлекать. Бывает, что основная деятельность конкретного сотрудника достаточно однообразна, в ней сложно найти место для креатива. Такому человеку можно поставить дополнительные задачи, которые были бы ему интересны. Например, организовать небольшое корпоративное мероприятие или поучаствовать в каком-либо разработочном проекте.

Пойдем дальше: тщеславие. На этом базируются всевозможные конкурсы, соревнования, рейтинги. В любой более или менее крупной организации обязательно висит плакат, где написано, кто лучше, кто хуже, кто победил, кому дадут медаль. Но надо понимать, что за тщеславием, жаждой признания стоит что-то еще. А так как люди разные, и важные вещи для них будут разными. Кому-то нужно, чтобы интересовались здоровьем его детей, кому-то важно, чтобы помнили о его дне рождения, кому-то – чтобы хвалили каждый день. Что касается последнего, то это действует, если человека хвалят за дело. Не то, что: «Ты молодец, ты можешь», а: «Ты – молодец, ты смог!» Тем более что есть люди, «спасатели», которые именно в экстремальной ситуации проявляют свои лучшие качества. И если ему потом сказать: «Ты круче всех!» – ему это может быть дороже денег.