Арташес Газарян - Менеджер и организация

Анализ поля сил и анализ ключевых фигур дают понимание, что еще, кроме непосредственно входящих в проект мероприятий, необходимо сделать, чтобы создать предпосылки для успеха. У профессионального менеджера все идет как по маслу не потому, что ему везет, а потому, что он умеет обо всем вовремя подумать и позаботиться. Так появляется список задач , которые нужно решить (и каждая из которых приведет к достижению если не конечной, то хотя бы промежуточной цели). Задачи, в свою очередь, могут декомпозироваться в задания конкретным исполнителям. Далее могут появиться сетевой график PERT, отражающий взаимосвязь задач или заданий, и календарный план.

На этапе реализации проекта от менеджера требуется не только обеспечение выполнения запланированных действий, но и постоянная оценка промежуточных результатов, контроль над развитием ситуации; при необходимости не только корректировка плана, но и постановка вопроса о необходимости пересмотра выбранной траектории достижения цели; иногда на основе новой информации – даже выбор другой цели. (Если не удалось, как планировалось, заказать столик в выбранном ресторане, идти в другой, возможно, не имеет смысла – лучше уж тогда приготовить ужин дома.) По ходу дела может даже выясниться, что и проблема, оказывается, не в том, в чем предполагалось. (Ремонт котла отопления привел к тому, что его решено было выбросить и заменить на другой.) А бывает и так, что, решая одну проблему, мы создаем другую или даже несколько…

Тогда надо начинать все сначала – с уточнения проблемной ситуации, формулировки проблемы, определения потенциальных целей, анализа альтернативных траекторий, принятия рационального (насколько это получится) решения, анализа условий его реализации, планирования действий, их выполнения. И по ходу дела все равно проводить постоянный анализ ситуации, которая в любом случае развивается по спирали – восходящей, если правильно сформулированные проблемы решаются рационально, или нисходящей, если плохо делается то, что необходимо, или хорошо делается то, чего делать вообще не требуется.

Хотим мы того или нет, но ни наша организация, ни окружающая среда не останутся теми же самыми даже в ближайшем будущем. Изменения остановить невозможно, но на них можно влиять, и это влияние со стороны менеджмента имеет место в любом случае, вольно или невольно, сознательно или бессознательно. Самая недальновидная политика в отношении изменений – это борьба с ними, попытка сохранить статус-кво, чтобы все оставалось так же хорошо, как и раньше. Такой тип консерватизма характерен для некогда (и пока еще) успешных компаний, он даже имеет специальное название – success myopia («близорукость от успеха»). Но как раньше уже не будет. И даже как сегодня – тоже. Кстати, тем, как оно есть сегодня, уже поздно управлять. Но никогда не поздно подумать о том, что будет завтра, и позаботиться о том, чтобы в этом завтра происходило то, что требуется, и не происходило того, чего не надо. Не для этого ли и нужен менеджмент?

Управление будущим – увлекательное дело. Никогда нельзя знать заранее, что на самом деле произойдет. Собственно, именно благодаря этому будущим и можно управлять – если бы оно было предопределено, то оставалось бы его только предвидеть. Тем не менее в будущем с той или иной степенью вероятности произойдет только то, что может произойти, и будет только так, как может быть. Иными словами, при всем разнообразии выбора меню все же ограничено. Будущее зависит от различных обстоятельств, в том числе от того, какой вариант поведения выберут из множества различные влияющие на процесс развития субъекты (не говоря уже о слепых силах природы и стихии рынка). Многие из этих субъектов могут даже не подозревать о существовании друг друга, поэтому мечтать о полной согласованности их действий, увы, не приходится. Пытаться предсказывать их – дело неблагодарное. Но не все так мрачно – управлять ситуацией все равно возможно.

В мире может происходить как то, что нас не касается, так и нечто непосредственно нас касающееся, на что мы никак не влияем – потому что не можем, или думаем, что не можем, или не хотим, или нам все равно. Но бывает и так, что некий субъект принимает на себя ответственность за тот или иной аспект изменений, происходящих с ним, его организацией, городом, страной или планетой Земля. Этот некто становится стратегическим менеджером , творцом будущего – независимо от других, вопреки другим или вместе со значимыми другими. В последнем случае шансы на успех, конечно, возрастают, но появляется необходимость согласовывать интересы и действия, что весьма непросто.

Когда изменения происходят в желаемом направлении (например, увеличения жизнеспособности организации), принято говорить о развитии. Кстати, оно не обязательно означает рост и усложнение. Избавление от лишнего веса у человека или ненужных надстроек в административной структуре, повышение производительности за счет сокращения численности персонала – это тоже развитие. В свою очередь, наращивание веса (чтобы взяли вышибалой в лондонский бар), увеличение численности занятых в целях снижения безработицы, создание административных должностей специально для трудоустройства и подконтрольности отставных политиков – это тоже развитие, хотя в перечисленных случаях трудно удержаться от кавычек. Думаю, что не стоит углубляться в философскую дискуссию по этому поводу на страницах данной книги – просто давайте договоримся принять следующее определение: развитие – это изменение ситуации в требуемом направлении. Тогда приходится признать, что если не установлены критерии , по которым можно так или иначе оценить происходящие изменения, то и говорить о развитии нет смысла.

Устойчивое развитие имеет место в том случае, когда изменения не приводят к ухудшению ресурсной базы, на основе которой они происходят, а иногда и укрепляют ее. Например, плановая ограниченная вырубка не приводит к сокращению леса, вылов рыбы в определенных объемах не приводит к снижению ее запасов, развитие промышленного кластера способствует усилению его привлекательности, эффективное использование талантов в организации способствует притоку в нее новых талантов, успех в одном деле помогает успеху в другом и так далее.

Развитие не является устойчивым, когда в результате изменений разрушаются условия, делающие возможным продолжение процесса в том же направлении. Например, добыча угля или руды приводит к истощению месторождения и ликвидации условий существования шахтерского городка, слишком интенсивная охота на зверя – к его уничтожению и сворачиванию самой охоты, увеличение нагрузки на производственные мощности – к преждевременному износу и потере этих мощностей.