Арташес Газарян - Менеджер и организация

Рис. 29. Цикл формирования стратегии

Полностью позитивное и однозначное определение стратегии возможно только в полностью определенной и предсказуемой среде. Поэтому необходимо руководствоваться также принципом внешнего дополнения (по аналогии с принципом Стаффорда Бира) в стратегическом управлении: любая жизнеспособная стратегия должна включать в себя программу действий на случай, когда все или что-то будет идти совсем не так, как предполагалось при ее разработке.

Реализация стратегии подразумевает планирование и осуществление именно тех дел, результаты которых могут привести к желательному ходу процесса изменений. Это включает в себя разработку общих стратегических планов действий, разработку и выполнение конкретных проектов и оценку полученных результатов. Разумный горизонт планирования зависит от масштабов и темпов происходящих изменений – план действий имеет смысл только в течение такого времени («срока годности»), за которое ландшафт не изменится настолько, что эти действия перестанут быть рациональными.

В сложных организационных структурах реализация общей стратегии развития может потребовать разработки и выполнения множества взаимосвязанных (часто – иерархически организованных) планов. Разработка конкретных планов действий – дело тех, кто будет их осуществлять, в противном случае обязательно найдется множество умных соображений о нерациональности этих планов и очень уважительных причин их невыполнимости. К тому же те, кому придется эти планы осуществлять, обычно гораздо лучше собственных начальников и сторонних консультантов понимают реальные условия и ограничения, связанные с достижением поставленных целей. Менеджмент любого уровня на входе процесса планирования должен знать стратегию, сформированную на вышестоящем уровне, политику, доступные ресурсы и условия их получения, а на выходе решать , что, когда и как он собирается делать для того, чтобы, со своей стороны, обеспечить достижение стратегических целей, несмотря на влияние разных мешающих этому обстоятельств. Если ситуация, соответствующая стратегической цели, с достаточно большой вероятностью будет достигнута «сама собой» (то есть события развиваются вдоль креода) – менеджмент данного уровня может ничего специально не предпринимать. Но «само собой» случается редко.

Отличие предполагаемого ландшафта от того, который необходим для реализации выбранного сценария развития, или наличие других проблемных обстоятельств (в частности, затрудняющих контроль прохождения точек бифуркаций) являет собой стратегический дискомфорт , устранение которого должно быть предусмотрено в ходе планирования посредством диагностики и решения соответствующих стратегических проблем . Как мы обсуждали в соответствующей главе, проблемные обстоятельства характеризуются наборами более или менее значимых и поддающихся изменению факторов. Для оптимизации усилий целесообразно выбирать в качестве объектов воздействия те факторы, которые обладают наибольшим произведением значимости на эластичность . Менеджмент несет ответственность за то, чтобы выбираемые пути были самыми легкими из всех возможных.

Очевидно, что действия по реализации стратегии будут тем эффективнее, чем более они будут направлены на корневые причины, которые могут в этом случае представлять собой как негативные проблемные факторы, так и вполне позитивные ключи к новым возможностям. Необходимое их изменение в каждом случае может осуществляться посредством достижения одной из потенциальных целей – конкретных точек в зоне комфорта, в любой из которых проблемная ситуация устранена и созданы необходимые предпосылки для реализации той или иной возможности. Постановка актуальной цели, как мы уже обсуждали, анализируя технологию решения проблем, состоит в выборе одной из множества потенциальных целей на основании того, что именно к этой цели ведет наиболее рациональная из траекторий. Осуществление всех необходимых действий для реализации этой траектории представляет собой стратегическую задачу . Задачи иногда подразделяют на основные и вспомогательные. Основные задачи взаимосвязаны цепочкой таким образом, что начало выполнения каждой последующей возможно только после завершения предыдущей (достижения соответствующей промежуточной цели). Вспомогательные задачи обычно можно начать выполнять заранее или параллельно, с тем чтобы к определенному моменту были созданы необходимые условия для решения очередной основной задачи. Отнесение задач к основным или вспомогательным достаточно условно и не имеет ничего общего с оценкой их важности.

Рис. 30. Переход от стратегии к плану действий

Стратегический план действий – это описание последовательности и взаимосвязи стратегических задач, которые необходимо решить для реализации стратегии. Он может содержать альтернативные решения для разных возможных вариантов развития событий. Ставшее не так давно модным сценарное планирование, подразумевающее, например, разные действия со стороны менеджмента в этом году в зависимости от того, какая через пять лет будет цена на нефть, похоже на обещание армянского радио точный прогноз погоды на завтра передать послезавтра. Стратегический план действий – это решение, принимаемое сейчас относительно того, что мы будем делать завтра, если все будет идти так, как нам представляется наиболее вероятным. В нем могут быть предусмотрены контрольные точки и предполагаемые развилки с указанием критериев перехода на соответствующую ветвь. Этот план также должен предусматривать определенные действия на случай, если события развиваются так, как никто и не предполагал при его разработке.

Рис. 31. Переход от стратегического плана действий к управлению проектами

На исполнительном уровне стратегический план действий по реализации выбранного сценария развития детализируется в виде набора проектов , каждый из которых решает определенную стратегическую задачу, направлен на достижение конкретной стратегической цели, осуществляется в соответствии с согласованным календарным планом, в рамках выделенных ресурсов. Исполнение каждого из проектов организуется конкретным ответственным менеджером.