Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Сам коучи.В классическом коучинге стадия диагностики не может быть завершена без интервью коуча и коучи. С одной стороны, последний является важнейшим источником знания о самом себе, а с другой стороны, такой разговор дает «приходящему» коучу возможность познакомиться с будущим клиентом, оценить перспективы совместной работы и начать устанавливать рабочие отношения. В ситуации с коучем-руководителем необходимость знакомства отпадает, а характер отношений «начальник» – «подчиненный» – затрудняет откровенный разговор. Поэтому некоторые руководители переходят к следующей стадии коучингового процесса – выработке плана действий – без разговора с подчиненным. Другие – совмещают диагностику и выработку плана.

Не отрицая очевидных проблем с проведением интервью с сотрудником, я все-таки считаю его важным для эффективного коучинга, поскольку оно дает возможность на самом раннем этапе сформировать правильные ожидания у будущего коучи, получить представление (пусть и не до конца точное) о его видении ситуации и, что очень важно, – лучше узнать его индивидуальные особенности. Поэтому, в отличие от интервью с коллегами коучи, разговор с ним самим должен преследовать четыре цели:

• «продать» ему коучинг, сделать его заинтересованной стороной этого процесса;

• понять его видение ситуации, существующих проблем и их причин;

• оценить его готовность работать над своим развитием и нести за это ответственность перед собой, руководителем и организацией;

• узнать индивидуальные особенности сотрудника, понять, как он мыслит, воспринимает информацию, учится.

Формирование правильных ожиданий. В самом начале вы должны разъяснить потенциальному коучи цели и принципы коучинга, последовательность событий и, конечно же, каких результатов ему следует ожидать в конце процесса и на что не стоит рассчитывать. В зависимости от конкретной ситуации вы можете использовать термин «коучинг», а можете и обойтись без него, называя свою работу помощью в развитии. Подчеркните, что вы не преследуете никаких административных целей (оценить потенциал сотрудника для его дальнейшего продвижения или понижения, повысить ему оклад или принять решение о переводе в другое подразделение), что ваша цель – помощь в повышении результативности и решении конкретных проблем. Особо отметьте свою роль инструмента, а не хозяина процесса. Убедитесь, что сотрудник понимает свою ответственность за результаты коучинга. И, наконец, попросите его сформулировать собственные ожидания. Убедившись, что ваши представления и ожидания близки, вы можете двинуться дальше.

В ходе разговора с подчиненным о его проблемах, приводящих к ним действиях и вызывающих их причинах, помните о своей роли руководителя и постарайтесь максимально помочь ему раскрепоститься и открыться. В этом вам могут помочь следующие принципы и приемы.

Эмпатия– умение поставить себя на место другого человека, почувствовать, что чувствует он, продемонстрировать, что вы понимаете его проблемы и искренне озабочены ими. Вот некоторые фразы, которые могут демонстрировать эмпатию в ходе первой беседы.

• Я чувствую, что вас серьезно беспокоят вопросы запланированного на следующий год ускоренного роста объемов продаж вашего подразделения и особенно привлечение требуемого числа новых сотрудников;

• Вы разрываетесь между тем, чтобы оставаться лояльным к ветеранам, которые вместе с вами построили этот бизнес, и необходимостью привлечения молодых профессиональных менеджеров, не правда ли?

Конкретностьозначает приглашение сотрудника разговаривать о волнующих его вещах и избегать общих тем. Покажите пример, задавая конкретные вопросы, вспоминая произошедшие с ним или с вами события, мягко, но настойчиво пресекая попытки говорить обо всем и ни о чем. Вам могут помочь некоторые из нижеследующих вопросов.

• Что конкретно расстраивает вас в этой ситуации?

• Вы можете привести мне пример?

• Что конкретно вы имеете в виду?

• Детально опишите, как это случилось.

• Что конкретно вы от него ожидаете?

Уважение– это искреннее убеждение в том, что у подчиненного имеются все необходимые способности и ресурсы для развития недостающих навыков и компетенций и повышения результативности. Вы можете продемонстрировать свое уважение, используя следующие фразы.

• Вы много раз решали более сложные задачи.

• Вы фактически демонстрируете больше знаний в этой области, чем вам кажется.

• Навыки, умения, которые вы привносите в решение проблемы, – стратегический анализ и глубокое отраслевое знание – это то, что сегодня нужно компании.

• Я уверен, что у вас все получится, вы прекрасно справлялись с похожими проблемами в прошлом.

Убедившись в готовности сотрудника разговаривать откровенно, переходите к обсуждению его видения ситуации. Здесь может быть уместна «формула трех вопросов» и другие представленные выше инструменты. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько сотрудник разделяет ваши гипотезы о результатах, действиях и движущих силах?

• Какова его собственная трактовка ситуации?

• Насколько сотрудник узнает устойчивые паттерны в своем поведении и понимает их причины?

• Насколько он разделяет факторы, на которые он может повлиять, от внешних условий?

• Насколько сотрудник готов прилагать усилия, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

В дополнение к анализу ситуации вам необходимо использовать разговор с подчиненным для того, чтобы лучше узнать его индивидуальные особенности, прежде всего в том, что касается его стиля восприятия информации и обучения. Один из классиков психотерапии Карен Хорни (Karen Horny) считала, что можно составить довольно глубокое представление о характере человека, сосредоточившись в разговоре с ним на поиске ответов на шесть простых вопросов.

• Говорит ли человек открыто или нет?

• Говорит ли он последовательно или перескакивает с одной темы на другую?

• Что доминирует в его рассказе: детали или обобщения?

• Концентрируется ли он на сути проблемы или говорит обо всем?

• В ходе разговора берет ли инициативу на себя или следует за собеседником?

• Высказывает ли оригинальные мысли или повторяет мысли других?

Наша задача скромнее – понять, как лучше развивать подчиненного. Для этого можно воспользоваться одной из следующих прикладных моделей. Классик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) говорил, что среди руководителей есть «слушающий» тип – люди, которые эффективно усваивают новые знания во время лекций или рассказов, «читающий» тип – менеджеры, которые учатся по книгам и меморандумам, «пишущий» тип, которому для запоминания необходимо изложить услышанное или прочитанное на бумаге, и, наконец, «говорящий» тип – люди, наилучшим образом усваивающие информацию, проговаривая ее вслух, дискутируя с другими. К первому типу он относил американского президента Гарри Трумэна, ко второму – Дуайта Эйзенхауера и Джона Кеннеди, к третьему – британского премьера Уинстона Черчилля и легендарного президента General Motors Альфреда Слоуна, к четвертому – президента США Линдона Джонсона.