Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Небесполезно подумать о собственных предпочтениях и о том, как они могут сказаться на коучинговом процессе. Большинство современных руководителей имеют две общие характеристики – они логики и организаторы. Коучинг для них – это возможность оказать конкретное воздействие на бизнес и людей, улучшить результаты, мотивацию и т. п. Они могут рассматривать его как определенного рода вызов, с которым надо справиться, новое ремесло, которым нужно овладеть. Они получают удовольствие от решения конкретных проблем, персонального участия. Для них характерна серьезность, деловитость, настойчивость, требовательность, внимательное отношение к срокам и планам.

Часто они бывают ассертивны [2], не оставляют подопечному достаточно пространства для самостоятельной работы, не уделяют должного внимания его (и не только его) индивидуальным особенностям, стремятся к универсальным решениям. Им не всегда хватает эмоциональной тонкости и чуткости. Очевидно, что если вы разделяете эти предпочтения, вам нужно внимательно контролировать некоторые не слишком продуктивные для коучинга их проявления, прежде всего, во время взаимодействия с коучи и предоставления обратной связи.

Возвращаясь к вопросу о том, как предоставлять обратную связь, я хочу представить модель ДРП – Действия, Результаты, Причиныи два базисных принципа баланса позитивных и негативных эмоцийили группировки посланий по двум категориям – «хорошие» и «плохие» новости и вовлечения коучи.

Как мы помним, в начале своей беседы с Павлом Иван похвалил (хорошие новости) его работу в качестве консультанта ( действия ), которая обеспечивает выдающиеся результаты . Развивая эту тему, он отметил исключительные аналитические способности, быстроту мышления и высокую трудоспособность Павла ( причины ). После чего на позитивной эмоциональной ноте он предложил Павлу оценить свою лидерскую эффективность ( вовлечение ). Выслушав ответ, Иван рассказал о двух случаях, в которых Павел в резкой форме отказался помочь подчиненным с подготовкой презентации для клиента и подверг их публичной критике ( действия ). Через неделю один из консультантов покинул компанию, причем сделал это, не закончив важного проекта, а через месяц его примеру последовал второй ( результаты ). Получив подтверждение от Павла, что эти случаи имели место ( вовлечение ), Иван предположил, что его подчиненный недостаточно эффективен как руководитель ( плохие новости ). Когда Павел согласился с этим, Иван заверил его, что этот недостаток может быть легко ликвидирован их совместными усилиями ( хорошие новости ) и предложил поразмышлять над причинами неэффективности ( вовлечение ). В результате совместного мозгового штурма они пришли к выводу, что текучесть персонала ( результат ) связана с некоторыми особенностями поведения Павла, а именно, чрезмерным вниманием к собственным проектам, а также недостаточным вниманием к проектам других консультантов и к ним лично, завышенными требованиями к скорости выполнения заданий, резкой манерой общения, отсутствием индивидуальной работы с подчиненными ( действия ). Причинами такого поведения они посчитали неправильное представление Павла о роли руководителя, отсутствие навыков наставничества, обратной связи и сотрудничества ( причины ). Иван рассказал, как можно ликвидировать эти недостатки ( хорошие новости ), и они перешли к составлению плана действий.

План коучинговой программы обыкновенно включает в себя цели, методы и ресурсы развития и измерители прогресса.

Цели.Выработка целей кажется наиболее простой частью, однако ей необходимо уделить должное внимание, поскольку от правильной постановки целей зависит не только успех программы, но и долгосрочная мотивация использования коучинга как управленческого инструмента.

Для целеполагания можно воспользоваться классификацией бизнес-целей Кросби. Кросби разделяет цели на три категории: конечный результат (бизнес-результаты), рабочие процессы (как делается бизнес) и отношения (как люди взаимодействуют для достижения результатов). Каждая область важна для успеха и каждая имеет свои собственные показатели.

Важно установить зависимость между разными категориями целей, как это сделали Иван и Павел, решившие, что для остановки падения доли рынка ( бизнес-результат ) им необходимо снизить в следующем году текучесть кадров в подразделении управленческого консультирования до 10 % ( процесс ). Для этого Павлу придется развить навыки наставничества, обратной связи и сотрудничества, переосмыслить собственную модель эффективного руководителя, выделять время для индивидуальной работы с каждым из подчиненных и научиться цивилизованной коммуникации ( отношения ). Хотя Павел практически самостоятельно сформулировал все цели и был готов взяться за их исполнение, опытный Иван попросил его проделать еще одно упражнение – оценить вероятность достижения каждой из них в течение следующих шести месяцев. По результатам этой работы появилась скорректированная иерархия целей шестимесячной программы.

Реалистичность и достижимость являются такими же важнейшими факторами успеха в коучинге, как чувство ответственности коуча перед самим собой, то, что по-английски называют committment . Это чувство возникает, когда коучи является если и не единственным автором целей развития, то по крайней мере их соавтором. Худшее, что может сделать руководитель-коуч, – заставить подчиненного принять не разделяемую им цель. Как вспоминал один мой знакомый: «Я реально старался, находил время, подключал других людей, а через некоторое время чувствую, что не идет. Начали разговаривать, а он мне заявляет, мол, вы же этого хотели, вот и старайтесь, при чем здесь я. А ведь два месяца назад кивал, соглашался». Мой знакомый, как и многие другие руководители, попал в ловушку быстрого результата, поверил тому, чему хотел верить, сфокусировался на формальном ответе, проигнорировав его эмоциональную окраску и обстоятельства, при которых он был получен. А должен был протестировать искренность подчиненного, используя различные инструменты – предлагая альтернативные цели, связывая (гипотетически) достижение или недостижение цели с приятными или неприятными для него последствиями и т. д. Убедившись в неготовности коучи, ему следовало скорректировать цель или вообще отказаться от нее.