Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Автор одной из наиболее популярных моделей научения Питер Хани (Peter Honey) утверждает, что существует четыре основных способа познавания нового взрослыми людьми – экспериментирование (действие), рефлексия, теоретическое моделирование и решение встающих перед человеком проблем (см. рисунок).

У большинства людей есть устойчивое предпочтение в отношении одного или максимум двух из этих способов:

• «активисты», которые с готовностью пробуют новое, в том числе новые поведения и навыки;

• «рефлекторы», которые размышляют о своем или чужом опыте, пропускают его через себя, прежде чем принять новое;

• «теоретики», которым необходимо встроить новые данные в собственную модель, чтобы принять их;

• «прагматики», легко воспринимающие новое, если с его помощью они могут решить стоящие перед ними конкретные проблемы.

Естественно, что эффективный коучинг для прагматика и теоретика будут различаться, поэтому руководителю важно понимать предпочтения коучи.

Один из наиболее широко используемых в мире инструментов психологической оценки OPQ32 выделяет для обучения в организационном контексте четыре ключевые компетенции.

Поиск возможностей для научения – степень активности и настойчивости, с которой человек ищет и находит, т. е. различает, потенциальные возможности для развития на рабочем месте и вне его.

Использование возможностей для научения — степень открытости и проактивности, с которой человек использует предоставляющиеся ему возможности для научения, пробует новые навыки и поведения и принимает связанные с ними риски.

Планирование собственного научения и развития — желание создавать реалистичные планы конкретных действий по приобретению новых знаний и навыков.

Научение по итогам обратной связи — степень открытости к взглядам коллег и готовность и умение изменяться под их воздействием.

Проанализируйте степень развития каждой из этих компетенций у своего сотрудника, понимание его сильных и слабых сторон поможет на следующем этапе – подготовки программы действий.

Основные идеи

• Эффективные коучинговые программы рождаются в процессе активного и равноправного диалога коуча и коучи.

• Коучи должен быть автором и хозяином целей собственного развития и плана действий.

• Эффективная коучинговая программа предполагает концентрацию усилий, поэтому целей развития не должно быть много.

• План не будет эффективным, если он ограничивается только целями и сроками, но не включает в себя конкретных действий и барьеров, которые могут помешать его реализации.

• Четкое планирование коучинговых сессий и соблюдение этого графика исключительно важно для эффективности программы.

Собрав необходимые данные и сформулировав гипотезы о причинах неэффективности подчиненного, можно переходить к следующему этапу – планированию. Его особенность состоит в том, что участие сотрудника-коучи в нем так же важно, как и участие руководителя-коуча, поэтому последний должен хорошо подготовиться. Необходимо тщательно продумать, чтоон хочет донести до коучи, в какой формеэто сделать и какие конкретные действиядолжны лечь в основу плана развития. При подготовке к разговору следует помнить, что коучинг будет успешен, только если коучи согласится с оценкой ситуации, поверит в возможность улучшений и примет на себя ответственность за реализацию плана. Поэтому вам следует работать в формате со-трудничества, со-участия и со-вместного творчества.

Директор московского филиала международной консультационной компании Иван Сапега внимательно изучил ситуацию, сложившуюся в отделе управленческого консалтинга, и пришел к выводу, что основной причиной сокращения доли рынка компании является высокая текучесть персонала, в первую очередь консультантов с опытом работы от 3 до 5 лет. Отдавая должное влиянию таких факторов, как мощная конкуренция за таланты со стороны других консультационных и индустриальных компаний, он решил, что действия руководителя отдела Павла Осипова также оказывают негативное влияние на желание консультантов оставаться в компании и посчитал необходимым предложить Павлу совместно поработать над повышением его эффективности.

Иван заранее предупредил Павла о встрече, которую решил провести не в своем кабинете, а в небольшой уютной переговорной. Удобно устроившись в глубоком кресле, он начал разговор с шутки о консультантах, услышанной накануне вечером, спросил Павла о проектах, над которыми тот работает, и плавно перешел к основной теме разговора.

«Павел, ты один из наиболее результативных консультантов не только в московском офисе, но и во всей компании. Позавчера Юрген (президент европейского отделения), захлебываясь от восторга, рассказывал о твоих успехах. У тебя есть все шансы подняться на самый верх. Но для этого надо еще научиться быть хорошим лидером».

Павел ответил сразу: «Конечно, не все всегда получается, но, в целом, я считаю, что могу быть эффективным лидером».

Иван согласился: «Я тоже. И хотел бы помочь тебе скорее им стать. А заодно и решить некоторые текущие проблемы нашего филиала. Ты не против?»

Павел был не против. Иван рассказал о своей озабоченности потерей доли рынка и текучестью кадров в отделе управленческого консалтинга и спросил мнение Павла о причинах. Внимательно выслушав собеседника и задав несколько уточняющих вопросов, он предложил свою версию. Павел пытался возражать, но, услышав собранные руководителем высказывания коллег и подчиненных, посмотрев на сравнительную статистику текучести кадров в своем и других подразделениях и вспомнив с помощью наводящих вопросов Ивана случаи своей лидерской неэффективности, согласился, что в проблеме есть и его доля вины.

Договорившись о целях коучинга, Иван и Павел разработали план на ближайшие три месяца. В него входило описание конкретных приемов, которые Павел должен будет освоить, непродуктивных привычек, от которых нужно избавиться, и навыков, которые ему следует развить. Также была выработана система измерения прогресса. Они договорились встретиться через две недели, чтобы обсудить достижения и возникшие сложности.

В приведенном примере Иван мастерски провел диалог со своим коучи и добился желаемого результата – принятия идеи совместной работы над своим развитием и конкретного плана действий. Он построил беседу с учетом особенностей собеседника, предоставлял ему как позитивную, так и критическую информацию, и использовал разнообразные методы коммуникации. Остановимся на них подробнее.