Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Как уже говорилось выше, у коучинговой программы должно быть крайне ограниченное число целей (одна-две) и вероятность их достижения должна быть не ниже 60 %. Для выбора таких целей можно воспользоваться следующей матрицей (см. рисунок).

В план следует включить прежде всего цели, попавшие в правый верхний квадрант матрицы. Однако если коучи захочет поработать над целями меньшей важности, не заставляйте его от них отказываться. Вам нужны быстрые достижения, на волне созданных ими положительных эмоций вы сможете позже вернуться к более важным целям. Однако попытайтесь избежать целей из левой части матрицы, даже если они находятся высоко по шкале влияния на результат. Подумайте, как использовать другие находящиеся в вашем распоряжении ресурсы для их достижения.

Действия.После согласования целей можно переходить к выработке конкретных действий. На этом этапе экспертиза руководителя исключительно важна, поскольку знания сотрудника о доступных инструментах развития могут быть ограничены (см. Приложение 2, в котором представлены конкретные способы развития руководителей). При этом нельзя забывать о необходимости участия сотрудника в процессе.

Согласовав цели шестимесячной коучинговой программы для Павла, Иван предложил ему провести короткую сессию мозгового штурма, чтобы определить способы их достижения. Когда Павел с радостью согласился, руководитель попросил его в течение 5 минут написать на бумаге максимальное число потенциальных решений и взялся сделать то же самое. Через 5 минут они сравнили списки, вычеркнули повторяющиеся инструменты (их было всего три) и детально обсудили каждый из оставшихся. В результате получасовой дискуссии они остановились на шести инструментах. Иван предложил считать этот вариант черновым и попросил Павла еще раз подумать о плане на досуге и утвердить его через неделю. Павел с радостью согласился и начал благодарить своего руководителя и прощаться, однако тот остановил его порыв: «Подожди. Мы не обсудили еще один важный момент».

В Приложении 2 приводятся примеры методов развития компетенции современного руководителя.

Барьеры.Будучи людьми действия, руководители стремятся побыстрее проскочить стадию планирования и очень не любят тратить время на такую скучную вещь, как разговор о барьерах: «Зачем вспоминать о плохом, когда только составили план, и надо бежать его выполнять. Появятся барьеры – будем их преодолевать». Такая широко распространенная логика достаточно порочна. Во-первых, разговор о барьерах дает возможность еще раз проверить реалистичность плана – ведь если среди них окажутся непреодолимые, план нужно будет пересмотреть. Во-вторых, он может заставить внести корректировки в план. И, в-третьих, этот разговор готовит коучи и его наставника к реальным трудностям, с которыми им в любом случае предстоит столкнуться.

Один из методов определения барьеров состоит в том, чтобы отдельно проанализировать препятствия, связанные с коучи, с коучем-руководителем и внешней средой. Типичными барьерами среды являются конфликтующие с коучинговой программой корпоративные инициативы, процедуры, системы или нормы и ценности, дефицит ресурсов, перемещение сотрудника на новую позицию. Руководителю традиционно не хватает времени, а также навыков наставничества, обратной связи и эмпатии. У коучи могут быть пробелы в компетенциях, сложности со временем, у него может не быть комфортной и безопасной среды для опробования новых поведений. Следует обратить внимание и на механизмы психологической защиты, которые могут включаться при освоении нового на бессознательном уровне. К наиболее распространенным и опасным для развития механизмам относятся:

• примитивные механизмы: отрицание, побег, искажение, обесценивание;

• незрелые механизмы: фантазия, пассивно-агрессивное поведение, проекция;

• невротические механизмы: интеллектуализация, отстранение, подавление.

Иван попросил Павла еще раз задуматься над причинами собственной неэффективности и сфокусировать свое внимание на том, почему он не делает некоторые вещи, которые считает правильными, например, не проводит индивидуальные встречи с подчиненными и, наоборот, совершает поступки, за которые потом бывает стыдно (например, публично и уничижительно критикует своих сотрудников). Павел сразу ответил, что причина – нехватка времени, однако, с помощью вопросов Ивана довольно быстро пришел к выводу, что использует это как предлог для того, чтобы избежать неприятных эмоций, возникающих при необходимости вести долгий разговор с сотрудником с глазу на глаз, особенно если беседа предполагает критику. Оказалось, что Павел гораздо комфортнее чувствует себя в группе, чем в двустороннем диалоге. В ходе разговора обнаружилось еще несколько потенциальных барьеров для реализации плана развития. Иван попросил своего сотрудника вернуться к плану развития самостоятельно и встретиться через неделю, чтобы утвердить его.

Модель разработки плана развития в два этапа с самостоятельной работой коучи между первой и второй встречами представляется наиболее продуктивной. Она не только позволяет подготовить содержательный план, но и усиливает вовлеченность коучи в процесс и ответственность за результаты. Поэтому если у вас есть такая возможность – не торопитесь утверждать план, назначьте вторую встречу.

Иван встретился с Павлом ровно через неделю и через 30 минут они поставили свои подписи на следующем документе.

Срок: шесть месяцев.

Бизнес-цель: не допустить потери более чем 1 % рынка в текущем году.

Инструментальная цель: снизить текучесть кадров в подразделении управленческого консультирования до 12 %.

Цели развития, показатели успеха и развивающие действия:

Потенциальные барьеры в реализации программы:

Утвердив план, Иван и Павел договорились о формате взаимодействия и определили даты будущих встреч. В первые три месяца программы они решили встречаться раз в три недели на 90 минут, а во второй ее части – ежемесячно с той же продолжительностью. Иван предложил в случае возникновения у Павла вопросов, проблем, сомнений или просто желания поговорить связываться с ним по телефону или запросто заходить в кабинет. В результате они провели все запланированные встречи (лишь одну пришлось перенести из-за неожиданной командировки Ивана) и две дополнительные. Проведенный через полгода опрос 360° показал существенное улучшение навыков обратной связи у Павла, однако до совершенства было еще далеко. Климат в отделе постепенно улучшился, правда текучесть персонала не упала ниже 15 %, но повышение производительности труда позволило остановить падение доли рынка. Павел стал больше времени и внимания уделять вопросам подбора и развития людей, несколько смягчился, однако не мог полностью избавиться от резкости и чрезмерной критичности. По его просьбе они с Иваном составили новый план развития на следующие полгода.