Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Representational rediscriptions(различные формы представления). Послание воспринимается гораздо легче, когда его облекают в различные формы – описательную, визуальную, реальную. Перефразировав известную пословицу, можно сказать, что лучше по одному разу увидеть, услышать, потрогать и попробовать на вкус, чем десять раз услышать (или увидеть). Любой коуч обязан научиться работать с множественными формами представления своих посланий – от формальной логики до высокоэмоционального разговора.

Resources and rewards(ресурсы и награды). Внешние факторы не являются решающими, однако облегчают процесс личных изменений. Одно дело, когда вы предлагаете своему подопечному больше времени уделять развитию его сотрудников и передать операционные функции своему молодому и загруженному заму, и совсем другое, когда вы выделяете ему бюджет на еще одного заместителя.

Real world events(реальные события). Изменения во внешней среде – экономический кризис, появление новой технологии, смена политического строя – оказывают существенное влияние на человеческое сознание и могут способствовать существенным переменам.

В дополнение к вышеуказанным шести факторам Гарднер напоминает, что всякий процесс изменений сталкивается с resistance(сопротивлением) – чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение.

Я нахожу эти классификацию легко запоминающейся и удобной для использования в управлении. Инструменты коучинга, которые наиболее подходят руководителям, работающим со своими подчиненными, объединяют в себе элементы всех рычагов воздействия. В дополнение к уже обсуждавшейся обратной связиостановимся еще на четырех методах. Интересно, что, часто не отдавая себе в этом отчета, большинство руководителей достаточно хорошо владеет каждым из них.

Прежде чем перейти к описанию инструментов, следует еще раз вспомнить основополагающую философию коучинга. Путь к развитию и повышению результативности лежит через получение человеком дополнительных знаний о себе в определенном контексте и о самом контексте. Знания способствуют усилению мотивации к изменениям и появлению ответственности за их осуществление. Следовательно, инструменты коучинга должны создавать у коучи дополнительное знание, мотивацию и ответственность. Заметим, что часто новое знание уже присутствует у коучи, однако в пассивной форме. В этом случае цель коучинга состоит в его актуализации. Именно под этим углом следует рассматривать последующее описание конкретных методов коучинга.

Пример. Через две недели после начала работы по развитию Игоря Петров пригласил его на заседание совета директоров, чтобы тот внимательно понаблюдал за поведением членов совета и особенно его председателя – генерального директора материнской компании. На следующий день Александр позвал Игоря к себе в кабинет и задал ему несколько вопросов: «Насколько то, что ты увидел, соответствовало твоим представлениям о том, как проходит совет? Что интересного ты узнал? Как председатель вовлекал директоров в процесс обсуждения и принятия решений? Что ты можешь взять для себя?». Оказалось, что Игорь был удивлен демократичностью обсуждения, высокой степенью участия членов совета и оригинальностью некоторых предложений. Он заметил, что председатель внимательно следил за тем, чтобы каждый из директоров высказался, останавливал чрезмерно разговорчивых, обращался с вопросами к молчавшим, благодарил за комментарии, при этом почти не высказывал собственного мнения. Перед принятием решения он кратко суммировал высказанные точки зрения, просил задавать вопросы, четко отвечал на них и, только убедившись, что все участники хорошо понимают проблему и возможные альтернативы, переходил к принятию окончательного решения. При этом председатель, казалось, не жалел времени, чтобы добиться глубокого понимания и согласованной позиции, однако совет завершился точно в срок. На следующем совещании своей команды Игорь воспользовался несколькими увиденными приемами – он обращался с вопросами к молчавшим, выслушивал мнение всех участников, не торопился с принятием решений. Совещание продолжалось дольше обычно, но Тимошенко остался доволен. Его заместители высказали несколько интересных идей и положительно оценили новый стиль своего руководителя.

Еще через месяц Петров потратил три часа своего времени, чтобы рассказать Тимошенко, как он планирует собственное время, определяет приоритеты, принимает решения о делегировании и контролирует результаты. Они вместе съездили в дочерние предприятия, поучаствовали в программе корпоративного университета компании в качестве преподавателей, провели ежеквартальное подведение итогов с руководителями бизнес-единиц. После каждого мероприятия Александр задавал своему молодому коллеге примерно одни и те же вопросы о том, что тот увидел и что может использовать в своей работе. Через пару месяцев Петров заметил, что Тимошенко стал гораздо более внимательно наблюдать за поведением Петрова и других руководителей, и в его собственном стиле произошли изменения.

Ролевые модели являются эффективным средством развития руководителей, особенно если в качестве таковых выступают люди, пользующиеся уважением коучи. Многочисленные исследования показывают, что подчиненные сознательно и бессознательно копируют своих руководителей и других обладающих высоким статусом в организации людей. Закройте глаза во время выступления российского президента Дмитрия Медведева, и вы услышите голос Владимира Путина – его многолетнего руководителя и наставника. В большинстве организаций, особенно относительно молодых, существует фирменный лидерский стиль, в основе которого лежат устойчивые поведенческие нормы ее основателей или высших руководителей.

Чтобы превратить личный пример в эффективный инструмент целевой коучинговой программы, руководитель должен дополнить наблюдения своего коучи специальными сессиями, в ходе которых они обсудят увиденное, интерпретируют его и договорятся о конкретных корректировках в поведении. Такие сессии не требуют много времени и могут быть построены вокруг ответов на следующие вопросы.

• Какие конкретные действия руководителя привлекли внимание коучи? Почему они были эффективными в данном контексте?

• Как увиденное соотносится с существующими у коучи моделями эффективного лидерского поведения? Что в них следует скорректировать?

• Какие конкретные изменения в своих действиях следует осуществить коучи? Что для этого нужно сделать?

Практика.Все серьезные исследователи лидерства сходятся в том, что практический опыт в сочетании с рефлексией является лучшим средством развития навыков руководства. Коуч-руководитель обладает уникальной возможностью предоставлять такой опыт своим сотрудникам.