Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

Слабая мотивация имеет место, когда минусов с плюсами примерно одинаковое количество.

Плюсов в принципе может быть много, но для одного сотрудника они совпадают с его потребностями и имеют большой вес – тогда у него сильная мотивация. Для другого сотрудника плюсы компании не совпадают с его потребностями или не имеют значения – у него слабая мотивация.

Как я уже говорил, со временем плюсы в системе ценностей сотрудника могут потерять вес. Например, сотрудник перешел в твое подчинение на новую для себя должность и главным его мотивом было развитие и карьера. Когда он добьется этого, приоритеты могут поменяться (например, важной станет ипотека) и основная мотивация изменится на материальную. Поэтому управленцу надо пристально следить за мотивацией сотрудников и постоянно поддерживать чашу весов с «плюсами» в доминантном положении.

Существует много теорий мотивации и инструментов для мотивирования сотрудников на работу. Я предлагаю пять видов мотивации, коррелирующих с пирамидой потребностей Маслоу.

Мотивация персонала

Виды мотивации приведены в порядке от максимально сложного к максимально простому для того, чтобы «зацепить» сотрудника. Например, материально замотивировать сотрудника несложно, но это самый ненадежный мотив. Как только материальная заинтересованность слабеет, сотрудника становится сложно удержать на работе при отсутствии других мотиваций. Чем выше на схеме располагается мотивация, тем она крепче и надежнее, но и тем сложнее подцепить на нее сотрудника. Идейно замотивировать человека сложнее всего, но это самый крепкий и самый надежный мотив. На одной идеологии целые города строили!

Рассмотрим мотивы подробнее.

Идейный мотив– человек хорошо делает что-либо ради достижения общих с компанией целей. Этот мотив возникает, если цели компании настолько «цепляют» человека, что становятся его личными целями. Такие люди уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими прежними принципами. Это самый устойчивый мотив из всех пяти. Такая мотивация больше характерна для людей, привыкших работать в команде. Их манит совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности. Люди идентифицируют себя с компанией. Чаще всего такая мотивация характерна для руководителей и топ-менеджеров. У линейного персонала идейная мотивация встречается реже, поскольку они чаще всего находятся далеко от автора идеологии компании. Яркий пример создания такой мотивации – японские компании, где идеологии уделяется много внимания и каждый работник понимает, что он часть большого целого и от него зависит многое, даже если он простой рабочий.

Инструменты мотивации :

1. Установки.

2. Собрания.

3. Мотивационные беседы.

Мотив признания– сотрудники работают ради одобрения, стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива, уважение, похвала, общественное признание. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном и том же месте, если постоянно получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут дольше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт. Иногда простое рукопожатие или «спасибо за отличную работу» могут мотивировать сотрудника на долгое время.

Данная мотивация есть практически у всех, просто не все готовы признать, что им это важно.

Инструменты мотивации:

1. Позитивное подкрепление.

2. Общее признание.

3. Категории.

4. Награды.

5. «Спасибо».

6. Новое название должности.

7. «Как добился таких успехов?»

Процессный мотив– люди хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Этот мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире. Он свойственен людям творческим. Они с головой ныряют в дело, знают, как надо действовать, вдохновенно и с радостью выполняют свои задачи. Такой сотрудник уйдет, если его заставят заниматься рутиной, если исчезнет элемент творчества, если его жестко привязать к срокам и результатам. Для этих людей важен комфорт (внутренний и внешний) в работе. Удобная дорога до работы, рабочие процессы и все, что окружает на работе, – это процессный мотив. Легко удерживать людей на работе, если они получают от нее удовольствие. (Армия библиотекарей явно имеет процессный мотив на работу, или у них какие-то свои странные установки.)

Инструменты мотивации:

1. Установка «не работать на “3”».

2. Отсутствие «рутины».

3. Разнообразие рабочих задач.

4. Удобный график.

5. Возможность работать из дома.

6. Корпоративные мероприятия.

7. Улучшение коммуникаций между коллегами.

8. Близость к дому.

9. Комфорт и удовольствие от работы.

Мотив достижения– сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они мотивированы на развитие и карьеру. Главное для них – ощущение успеха от достижения высоких результатов. Такой сотрудник покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит, если ему мешают довести дело до конца, если переключают на другую работу, если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании. Важно понимать, что для человека важно слово «карьера», которое рекомендуется заменять словом «развитие».

Инструменты мотивации:

1. Обучение.

2. Повышение категории.

3. Солидная запись в трудовой книжке.

4. Личный пример успеха руководителя.

5. Манипуляция по ожиданиям.

6. Делегирование.

7. Внесение в кадровый резерв.

Мотив вознаграждения(материальный мотив) – априори есть у всех сотрудников. Минимальную оплату труда можно не рассматривать. Реальным мотив становится тогда, когда материальные интересы для сотрудника сильнее всех остальных (большая потребность в деньгах, установка на деньги, ипотека, большие запросы и т. д.). Когда материальный мотив главенствует, сотрудник готов выполнять неинтересную работу без развития и признания, если ему платят хорошие деньги! Сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение – в виде денег, продвижения и других осязаемых привилегий. Это самый легкий с точки зрения удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Такой человек легко покинет компанию, получив более выгодное предложение. Серьезный раздражитель для таких сотрудников – несправедливость в вопросах оплаты (кто-то работает меньше или хуже, а получает больше). С ними важно с самого начала установить правила и показать их стоимость на рынке. К сожалению, в последнее время такая мотивация все чаще становится основной. Это связано с частым изменением ситуации с оплатой (кризис, сезонность, выплата процентов от продаж, отсутствие окладов и т. д.), и все больше сотрудников готовы покинуть компанию только оттого, что зарплата не соответствует их ожиданиям.