Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:

1. Точечно (за конкретное действие).

2. Во взрослой позиции.

3. Без стеснения.

4. Опираясь не на эмоции, а на факты.

5. Не поощряя дважды одно и то же.

В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.

Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».

Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.

Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.

Штраф– самое простое и, по мнению многих, самое эффективное средство мотивации. Демотивация – это тоже мотивация на действие или бездействие.

Главная формула штрафа: ответственность наступает только за решение.

Нельзя штрафовать или привлекать к ответственности сотрудника, если он не принимал решения, которое привело к нарушению.

Например, если сотрудник не выполнил задание по причине форс-мажора, то есть он не принимал решение сделать задание позже, то его нельзя привлекать к ответственности. Если же в этой ситуации сотрудник принял некое решение, которое и привело к невыполнению задания, то необходимо указать ему именно на это решение, а не на проступок в целом.

Думаю, ты согласишься со мной в том, что любой вменяемый руководитель сможет понять, в каком случае причиной проступка стало решение сотрудника, а в каком виноваты обстоятельства. Например, несделанный отчет можно свалить на обстоятельства в виде «привалившей» перед отчетом работы, а на самом деле имело место решение сотрудника оставить выполнение отчета на последний день. На это решение, а не на невыполненный отчет и должен отреагировать руководитель.

Также нельзя привлекать к ответу за неумение, а такое часто случается в компаниях. Сотрудник не справляется, а его ругают и штрафуют, тем самым сильно демотивируя. Если сотрудник не сдюжил, потому что не хотел работать или просто «забил» на задание, то тогда привлекаем его к ответу за это решение. Если он хочет и старается, но не может, его необходимо учить и развивать (а если это не поможет, то решить, «в тот ли поезд сел сотрудник»), а не ругать его за некомпетентность.

Существует много точек зрения по поводу штрафов, я поделюсь своей. Для меня штраф – это последняя демонстрация револьвера, перед тем как выстрелить (то есть уволить сотрудника). Поэтому руководителю нужно сделать все возможное, чтобы до штрафа дело не дошло. С точки зрения ТК РФ штраф является незаконной мерой, и это лишний аргумент против его применения.

Штрафу обязательно должно предшествовать контрактирование или условное наказание. Желательно, чтобы сотрудник во время контрактирования сам назначил сумму штрафа в случае повторного нарушения.

Важно:

если сотрудник все же оштрафован, добейся, чтобы он сам согласился со справедливостью этого штрафа. Человек устроен так, что его внутренний адвокат, подпитанный эгоизмом, найдет оправдание любому проступку. И чем более эгоистичен человек, тем лучше работает внутренний адвокат. Если провести опрос в тюрьме, то окажется, 99 % заключенных ни в чем не виноваты. «Так получилось, не мы такие – жизнь такая».

Сотрудники, нарушившие правила, к сожалению, чаще всего ищут оправдание своему поступку, и если есть за что зацепиться – найдут.

В таком случае управленцу, который наложил штраф, необходимо добиться понимания, за что штраф назначен, и получить искреннее согласие в его справедливости. Если на это потребуется время, выдели время. Неважно, десять минут или час ты потратишь, главное – не оставить сотрудника во власти ошибочного чувства несправедливости. В противном случае ты сильно демотивируешь сотрудника.

Я знавал управленцев, которых даже благодарили за штраф – мол, спасибо, а то что-то я расслабился. Причем говорили искренне. Эти управленцы использовали в своей работе just-принцип.

Если сотрудник не согласился со справедливостью штрафа, а ты уверен, что поступил правильно, то задумайся об адекватности и нужности этого сотрудника. Есть тип людей, зависших в детской позиции, которым самомнение никогда не позволяет признавать вину. Это очень проблемный тип подчиненных, стоит подумать, целесообразно ли иметь с такими дело.

Если в компании приняты штрафы, необходимо помнить о just-принципе справедливости и последовательности. Согласно ему штрафы за нарушение налагаются на любого нарушителя без учета его ранга и в обязательном порядке.

Ошибки:

1. После штрафа оставлять сотрудника обиженным.

2. Штрафовать без предупреждения.

3. Не использовать «условное наказание».

4. Штрафовать выборочно.

5. Штрафовать из родительской позиции.

6. Штрафовать на эмоциях.

7. Часто использовать штрафы.

Тезис раздела:

штраф налагается не за событие, а за принятие решения. Идеально, когда сотрудник говорит искреннее «спасибо» за штраф.

Контрактирование– устный контракт между руководителем и сотрудником на выполнение каких-либо действий, то есть договоренность. Контрактирование основывается на чем-либо важном для сотрудника. Чаще всего контракт происходит на основе:

• личных отношений;

• денежного штрафа;

• увольнения.

Если сотрудник нарушил правила, он, как правило, обещает так больше не делать. Обещание, однако, так и останется обещанием, если не контрактировать его.

Например, в компании есть правило приходить на работу за 15 минут до ее начала. Это может оговариваться при приеме на работу, но не контрактироваться руководителем, что впоследствии чревато проблемами с этим сотрудником. В ходе контрактирования менеджер разъясняет ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него соответствующее обязательство.

Пример:

– Я могу быть уверен, что ты больше не будешь опаздывать на работу?

– Да, конечно!