Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Если говорить о сомнениях, то большинство родителей помогали своим детям преодолеть такие моменты, высказывая свое мнение и подводя итог, после того, как ребенок совершал проступок, который противоречил их убеждениям, либо убеждениям или ценностям, которые считаются в обществе желательными. В бизнесе имеют место такие же поучительные моменты. Кто-то принимает решения или предпринимает действия, противоречащие убеждениям, ценностям или нормам – его собственным или той компании, в которой он работает. И это продолжается до тех пор, пока он не столкнется с такими защитными механизмами своей психики, как вытеснение, отрицание, рационализация и т. п.

Лидеры, обладающие подготовленным разумом, знают, как подвергать сомнению своих сотрудников, самих себя, а также как задействовать других в этом процессе так, чтобы вывести на поверхность все несоответствия и понять, как они возникли [8]. Возможно, остальные сотрудники не разделяют убеждений лидера. Возможно, декларируемые убеждения данной компании, которые часто проявляются в ее политике, не соответствуют ее реальным убеждениям и противоречат ее действиям [9]. Возможно, ошибки уже были сделаны, и, если тем, кто несет за них ответственность, придется еще раз столкнуться с подобной ситуацией, они выберут для себя другой путь, отличный от первоначального.

Когнитивный диссонанс не связан с юридической ответственностью, хотя для нашего времени очень характерно решать проблемы в судебном порядке. Скорее здесь речь идет о том, как человек умеет справляться с ситуацией в случае, если его поступки и убеждения находятся в противоречии друг с другом [10]. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, подходят к этой столь характерной для человека ситуации, задействуя свои навыки сомнения, обучения и помощи другим в развитии их способностей. И все это до того, как возникнет ситуация, когда они могут предстать перед судом.

Не имеют прямого отношения к теории когнитивного диссонанса, а также к исследованиям, связанным с ней, но на практике часто случаются стратегии, смысл которых – помочь людям признать тот факт, что их поведение выходило за рамки принятых убеждений, и взять на себя ответственность за предпринятые действия и совершенные ошибки. В книгах по менеджменту это качество часто называют созданием культуры доверия. Проблема состоит в том, как это сделать. Ответ заключается в самих людях, прежде всего в лидерах. Последние сами подают пример поведения, которого ожидают от нас окружающие, и даже рискуют в том смысле, что позволяют подвергать сомнению собственное поведение и допускают неприемлемые с точки зрения бизнеса, а также с точки зрения морали и социальных норм решения и действия. Ответом на данный вопрос будет не зацикливаться на том, что не получилось, а направлять свои действия по нужному курсу в соответствии с основными принципами и целями.

В романе Джона Стейнбека «Короткое правление Пипина IV» король спорит с теми, кто убежден, что страна и ее граждане не могут измениться [11]. Пипин говорит: «Людям хочется быть лучше, хотя бы настолько, насколько им это удастся. Поэтому я прихожу в негодование, когда их лишают возможности быть таковыми». Безусловно, Пипин – идеалист. Однако он также считает, что когда люди испытывают дискомфорт, когда они вынуждены искать всевозможные лазейки и придумывать всякого рода ухищрения, всегда следует напоминать им об общих целях и идеалах, для того чтобы помочь сосредоточить свои усилия на созидании будущего, а не на бегстве от прошлого.

Вспомните кого-либо из ваших знакомых, кто проявлял себя как лидер, особенно в трудные времена. Разве он не сосредоточился тогда на общей картине происходящего, вместо того чтобы позволить окружающим зациклиться на проблеме? Связь с когнитивным диссонансом состоит в том, что, когда человек испытывает его, можно использовать данный момент для того, чтобы заставить его снова обратиться к своим основным идеям, ценностям и целям, помочь сосредоточиться на своих действиях и убеждениях. Лидер такого масштаба способен награждать подчиненных за поведение, если они стараются взглянуть на ситуацию более вдумчиво и широко, вследствие чего на первый план выходит не сама ошибка, а то, чему человек научился, совершив ее.

Идея когнитивного диссонанса предлагает нам стратегию до того, как мы примем решение и перейдем к действиям. Когнитивный диссонанс проявляется, когда необходимо объяснить изменение убеждений человека и совладать с ситуацией после того, как уже были предприняты какие-либо действия, в то время как подготовленный разум не ждет так долго. Он выявляет возможный сценарий до того, как данное событие произойдет, и, как правило, склонен сравнивать существующие убеждения с возможными решениями и действиями. Если человек, обладающий подготовленным разумом, испытает диссонанс до того, как начать действовать, он может остановиться, чтобы собрать больше данных и рассмотреть другой вариант. Фразы типа «я нутром чувствовал, что это неудачная идея» недостаточно, чтобы описать блестящую интуицию, которой обладают такого рода лидеры. Эти слова – всего лишь пример того, как они используют когнитивный диссонанс в сочетании с навыками воображения, рассуждения, сомнения, принятия решения, и вообще, с любой другой способностью, которая может подтолкнуть их к действию.

Теория когнитивного диссонанса также подвергает сомнению общепринятые подходы к изменениям, касающиеся управления компанией. Что касается изменений, происходящих и поддерживаемых внутри организации, то, для того чтобы добиться соответствия с необходимыми решениями и действиями и направить человека или организацию в сторону его или ее сферы возможностей, очень часто следует изменить именно убеждения. Если сосредоточиться только на том, чтобы изменить поведение, не учитывая при этом своих основных убеждений, то в результате можно прийти к согласию, но нельзя добиться внедрения каких-либо инноваций, а также требовать, чтобы люди стали думать самостоятельно. Одно из основных предположений, касающихся подготовленного разума, заключается в следующем. Люди, которые нас ведут, всегда заинтересованы в развитии мыслительных способностей у других не меньше, чем у самих себя. Помощь окружающим в развитии их навыков подготовленного разума требует от лидеров, оказывающих эту помощь, умения преодолеть когнитивный диссонанс и научиться, часто сомневаясь в самих себе, смотреть на свои прошлые или нынешние действия и убеждения в новом ракурсе. Это непросто, но в нашем окружении постоянно требуются люди, умеющие мыслить в двух противоположных направлениях, даже взаимоисключающих друг друга, чтобы затем синтезировать противоположные точки зрения и прийти к принципиально новому видению ситуации. Именно поэтому следующей важной составляющей навыка сомнения является диалектическое мышление.