Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

• Акционеры хотят увеличения доходов, они заинтересованы в стабильном росте прибыли, а также в долговременном повышении цен на бирже. Для того чтобы удовлетворить потребности акционеров, вам, возможно, придется сократить расходы, «собирать золотые яйца», которые несут ваши «куры», а также повышать цены, насколько это возможно.

О необходимости того, чтобы потребности всех трех перечисленных категорий находились в равновесии, не раз говорилось в различных статьях и на семинарах, посвященных рассмотрению вопросов обеспечения долговременных ценностей. Поэтому мы не будем углубляться в подробности и объяснять, почему так важно, чтобы все три перечисленные категории находились в равновесии. (Равновесие необходимо только в том случае, если вы хотите, чтобы ваша компания просуществовала долгое время. Если же вы нацелены на кратковременный результат, в таком случае сосредоточьте основное внимание на акционерах и постарайтесь получить от ваших «кур» как можно больше «золотых яиц».) Мы, тем не менее, все же скажем здесь несколько слов о том, на что следует обратить внимание и каким образом упорядочить весь этот процесс.

Руководители компаний и рядовые менеджеры затрачивают достаточно много времени на обсуждение того, что ценят их клиенты. Энди Гроув [15] подробно изучал вопрос о том, как клиенты оценивают микропроцессоры, изготавливаемые компанией Intel, учитывая при этом проведенную рекламную компанию, направленную на продвижение бренда Intel Inside. Мы готовы платить за вещи, которые считаем ценными, поэтому Intel необходимо было проследить, насколько ценным для клиентов является то, что она им предоставляет. Если бы компания не обратила внимание потребителей на особенности процессора, стали бы мы задумываться над тем, что именно заставляет работать наш компьютер? Но, благодаря тому что Intel смогла повлиять на конечные ожидания клиентов, ее имидж среди прямых потребителей – производителей персональной компьютерной техники, существенно изменился.

Джеку Стэку и остальному руководству компании Springfield Remanufacturing Corp. (в настоящее время SRC) пришлось изучить роль «рядового работника» в представлении менеджеров компании и в представлении самих рядовых работников [3]. Поскольку Стэк и его команда зашли в тупик, им ничего не оставалось, как обратиться к системе отношений, существовавшей между руководством компании и ее рядовыми сотрудниками. Дж. Стэк и его команда известны больше благодаря внедрению т. н. «подхода открытой книги» в бизнесе. Суть этого подхода, граничащего с безрассудством, состоит в следующем: Стэк предложил рядовым работникам компании исключительную возможность испытывать и подвергать сомнению ситуацию в организации с целью понять ее финансовую систему. Сделано это было для того, чтобы принимать более эффективные решения в бизнесе. Тщательнее других ситуацию изучили сам Стэк и его команда. То, что он дал рядовым сотрудникам возможность ознакомиться с финансовой документацией компании и участвовать в процессе принятия решений, стало серьезным испытанием для тех, кто до этого смелого эксперимента имел исключительный доступ к указанной информации.

И наконец, любой компании необходимо отслеживать и подвергать сомнению потребности своих акционеров для того, чтобы обеспечить долговременную работу своей организации и добиться равновесия между быстрой прибылью и долгосрочными результатами. В 2004 году, например, мы наблюдали за тем, как компания Kodak продолжала настойчиво бороться за то, чтобы вновь занять прежнюю позицию лидера и одновременно убедить самых крупных акционеров в необходимости потратить свободные наличные средства на экспериментирование с рискованными цифровыми технологиями. Подобный эксперимент может удаться, а может закончиться провалом. Однако если бы в той ситуации Kodak заручилась поддержкой тех своих акционеров, которые были заинтересованы в долгосрочных перспективах, то, вероятнее всего, это ускорило бы отход от производства пленки как основного продукта.

Описанные ситуации можно свести к трем основным видам сомнений, которые имеют место в любой организации и за которые должно отвечать ее руководство: идентичность, скорость и сбыт (продажи, прибыль). И несмотря на то что ответственность за все это несет высшее руководство компании, в не меньшей степени это касается и лидеров, обладающих подготовленным разумом, независимо от того, какие должности они занимают в данной организации. Лидеры замечают значимые события, которые происходят в их сфере возможностей, следовательно, именно в их компетенции обратить внимание руководства компании на то или иное из них.

Этот аспект сомнения представляет собой самую суть стратегии. С появлением сотовых телефонов, компании, специализирующиеся на традиционной кабельной связи, были вынуждены пересмотреть свою систему бизнеса. А производителям сотовых телефонов пришлось задуматься над тем, как позиционировать свой продукт – в качестве телефона, фотоаппарата, карманного компьютера или аудиоплеера. Технологии не стоят на месте, и задача каждой компании состоит в том, чтобы, изыскивая возможности отличаться от других, в то же время оставаться востребованной. Однако способность предложить продукт, который отличался бы от других и при этом превосходил последние в качестве, – отнюдь не единственный способ оставаться конкурентоспособным.

Давайте вспомним мысли, высказанные Майклом Трэйси и Фредом Вирсема в их бестселлере «Маркетинг ведущих компаний» [4]. Изучая действия различных лидеров рынка, они заметили, что происходит замена известного правила Майкла Портера (сам автор не считал свое высказывание правилом, однако со временем его стали использовать в качестве такового), которое предлагает либо производить дешевый продукт, либо отличаться от других настолько, чтобы занять первое место. Авторы названного бестселлера сосредоточили свое внимание на высокой оперативности (которая нужна производителю дешевого продукта), а также на необходимости занять позицию лидера в производстве определенного продукта и на т. н. «близости» к клиенту. (Оба эти качества представляют собой форму дифференциации, возможности быть отличным от других.) Трэйси и Вирсема пришли к выводу, что успешные фирмы демонстрируют высокий результат в одном из трех перечисленных аспектов, а в остальных двух не уступают своим конкурентам. По мнению авторов книги «Маркетинг ведущих компаний», быть «отличным от других» может означать также «быть лучше других» [5].

Наше эмоциональное Я