Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Существует четыре особых аспекта сомнения, которые нам, возможно, понадобится рассмотреть более детально и относительно которых следует дать некоторые объяснения. Мы хотели бы предложить вам рассмотреть навык сомнения в качестве:

• поощрения к вопросам;

• оценки ситуации;

• вызова;

• приглашения к состязанию.

Поощрение к вопросам

Подумайте, что именно вы подвергаете сомнению, задавая своим сотрудниками или себе элементарный вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответ на него может открыть вам широкий спектр возможностей в любом виде бизнеса. Точкой отсчета в поле ваших возможных ответов будет т. н. красная нить, проходящая сквозь все ваши действия, а также слоган в духе 1980-1990-х годов: делай то, что у тебя лучше всего получается, и сосредоточь усилия на основном продукте. Крайней точкой в поле ваших ответов будут крупные компании, существовавшие в 1970-х годах, и ощущение, что «нам по плечу абсолютно все»: мы можем стать тем, кем себя называем. Сосредоточиваться на своем основном продукте очень важно – по крайней мере, до тех пор, пока он находится в соответствии с развивающимися нуждами ваших клиентов.

Рассмотрим ситуацию, в которой недавно оказалась компания Kodak. Ее основным продуктом была и остается пленка, но клиентов интересуют только фотографии. Компании Kodak потребовалось много времени на то, чтобы найти ответ на основной вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Ответить на него не так просто, тут нельзя подходить с формальной точки зрения. Ведь на самом деле именно ответ на этот вопрос заставляет нас закрывать свои заводы, перераспределять средства, предназначенные для конструкторского отдела; именно ответ на него грозит нам протестом со стороны акционеров, но именно с его помощью мы переносимся в совершенно новый мир цифровых фотоаппаратов, сотовых телефонов и персональной электроники. Если посмотреть на ситуацию со стороны, станет понятно, что пренебрежение данным вопросом может впоследствии серьезно отразиться на прибыли. Однако для тех, кто находится внутри системы организации, ответ на подобный вопрос далеко не всегда бывает столь очевиден.

Точно так же расширение сферы деятельности вашей компании – это хороший путь роста до тех пор, пока вы не выходите за пределы знакомой вам сферы деятельности и не подвергаете себя риску по причине незнания каких-либо особенностей рынка. Вернемся к упомянутым нами корпорациям, чье существование пришлось на 1970-е годы. Сфера деятельности корпорации ITT охватывала одновременно прокат автомобилей (Avis), гостиничный бизнес (Sheraton), выпечку хлеба (Wonder Bread) и производство удобрений (Scotts Fertilizer). Корпорация ITT существует и сейчас, но сегодня она намного меньше и сфера ее деятельности значительно у же, чем раньше. Руководство обратило внимание на тревожные знаки, указывавшие на то, что из-за своих колоссальных размеров организация подвергается серьезному риску, однако в полной мере осознало их только после того, как ITT почти полностью уничтожила себя.

Оценка ситуации

Рассмотрим вопрос, который мы можем задать, если попытаемся взглянуть на свой бизнес с точки зрения своих клиентов и конкурентов: достаточно ли быстро мы продвигаемся? Считают ли ваши клиенты, что вы идете в ногу с их потребностями? Пользуетесь ли вы уважением ваших конкурентов как лидер в данной сфере бизнеса, или же вы остались далеко позади них в этой борьбе? Когда вы задаете вопрос: достаточно ли быстро? – в рамках цикла восприятия-действия следует выделить два принципиально различных его аспекта.

Первый: способны ли мы не просто двигаться по инерции, а своевременно реагировать и удовлетворять потребности наших клиентов [1]? Движение по инерции означает, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда, причем хорошо, не замечая поворотов, которые могут возникнуть на вашем пути. Проблемы, которые у вас возникают, связаны не с тем, что вы делаете. Они обусловлены тем, что вы просто продолжаете делать то, что делали всегда. Хотите пример? Взгляните на свой мобильный телефон. Компания Motorola всегда занималась производством мобильных телефонов, но, увы, она вовремя не воспользовалась преимуществами перехода от аналоговых технологий к цифровым. Или другой пример. На протяжении нескольких лет у компании Nokia как будто бы все шло нормально, однако и эта организация опоздала. Она не смогла вовремя удовлетворить потребности своих клиентов, которым нужен был мобильный телефон, обладающий также функциями цифрового фотоаппарата.

Второй аспект рассматриваемого вопроса о том, «достаточно ли быстро», пересекается со вторым вопросом, касающимся определения вашего бизнеса. Здесь имеет смысл упомянуть понятие «креативной деструкции», предложенное Йозефом Шумпетером для определения «процесса преобразования производства, который постоянно меняет экономическую структуру изнутри; при этом происходит непрерывное разрушение предыдущей, старой, системы, и создание новой» [2]. Это значит, что система производства постоянно трансформируется в нечто новое, и грамотный лидер непременно должен понимать: если изменения в вашей компании будут происходить медленнее, чем изменения в данной отрасли, вы рискуете оказаться за бортом.

Вызов

Легко подвергать сомнению действия конкурентов или же тех, кто не имеет отношения к вашей компании. Однако нам хотелось бы предложить вам рассмотреть ситуацию, когда в основу главного вопроса, с которым часто приходится сталкиваться топ-менеджерам, положен навык сомнения. «Что нам необходимо сделать для того, чтобы добиться баланса действий относительно клиентов, сотрудников и акционеров?» Невозможно в равной степени удовлетворить потребности всех сторон без ущерба для компании. Уделите время этому вопросу и подумайте о том, что именно следует подвергнуть сомнению для того, чтобы сохранить равновесие ваших трех основных составляющих.

• Клиент нуждается в том, чтобы получать качественный продукт и качественные услуги по первому требованию и по приемлемой цене. Для того чтобы удовлетворить потребности вашего клиента, вам, вероятно, следует подумать над тем, чтобы постоянно внедрять инновации, регулярно обновлять предложения, при необходимости передавать ведение клиентов зарубежным партнерам и удерживать конкурентоспособную цену. На первом этапе этого будет достаточно.

• Сотрудник нуждается в карьерном росте и профессиональном развитии, в стабильной работе и хорошей заработной плате, а также в различных поощрениях. Чтобы удовлетворить потребности ваших сотрудников, необходимо, чтобы ваше производство функционировало даже в нестабильное время, следовательно, нужно заняться внедрением различных инноваций.