Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

3. Придерживаемся ли мы правильных принципов принятия решения?Только по прошествии времени можно определить, какой результат принесли наши решения – хороший или плохой. И если быть честными, то следует признать: мы можем повлиять далеко не на все последствия наших решений. Но всем нам известно, что существует такое понятие, как принятие решения в правильном направлении, и что если мы соблюдаем данный принцип, то в результате ситуация все равно изменится к лучшему. Принимаете ли вы во внимание различные точки зрения? Предоставляете ли вы слово тем, кто возражает, или не слушаете их? Насколько четкими можно назвать ваши критерии? Посвящаете ли вы этому вопросу дополнительное время, если необходимо? Мы понимаем, существуют всевозможные обстоятельства, которые могут не иметь особого значения, но под влиянием которых мы часто неоправданно ускоряем процесс принятия решения. Однако нам следует отдавать себе отчет также и в том, что, поступая таким образом, мы рискуем получить намного менее эффективный результат, чем ожидали.

4. Можно ли считать спектр наших действий слишком широким или узким?Консультанты по бизнесу, а также брамины часто говорят о необходимости уединиться на какой-то срок, дистанцироваться от проблемы. Вы думаете, что от этого сразу станете мыслить более широко и принимать многообразные решения, направленные на перспективу? Вовсе нет. Мы до сих пор придаем большое значение решениям, основанным на информационных технологиях, сосредоточенным именно на технологии, а не на душевных порывах человека. Иногда мы просто соглашаемся с такой ситуацией. Однако очень часто мы просто не придаем значения всему спектру принятых решений и тому, как они могут взаимодействовать с другими нашими нуждами, требующими от компании затрат времени и ресурсов.

5. Эффект Рипа ван Винкля[16] : что нового?Наши решения всегда производят неоднородный эффект, иногда позитивный, иногда отрицательный. Введение каких-нибудь видов поощрения может обрадовать одних людей и расстроить других. Сети ускоренных поставок сокращают расходы, но при этом лишают нас возможности работать по старинке. Появление новых видов продукции радует наших клиентов, но создает опасность того, что товары, выпущенные раньше, выйдут из употребления. Мы должны быть благодарны сотрудникам, которые отслеживают весь спектр последствий наших решений, оперативно осмысливают его и в случае необходимости меняют уже принятые решения. Принимаемые в масштабах всей организации решения порой неоднозначно влияют на нее в моральном плане и могут привести к смятению в рядах ее членов на всех уровнях. Мы часто не придаем значения оборотной стороне таких решений, хотя на самом деле они могут таить в себе серьезную опасность.

Преимущества, риски и сомнения, связанные с принятием решения

Использование каждого навыка подготовленного разума может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, связанный с развитием и применением навыка принятия решения. Но наиболее важным будет тот список, который отражает вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом вашей конкретной ситуации.

Преимущества, связанные с развитием навыка принятия решения

Принятие решения – это не событие, а процесс, и он может быть использован в качестве возможности для новых открытий [10]. По мере того как мы совершенствуем навык принятия решения, нам открываются новые возможности извлечения пользы, которая не ограничивается рамками непосредственного результата этого решения.

Более широкая картинаИспользуя данный навык с тем, чтобы прийти к новой идее, а не только для того, чтобы лучше понять уже существующие, мы обретаем возможность совершенствовать и расширять наши ментальные схемы с целью получения более широкого и ясного представления о данной ситуации. В процессе открытия новых аспектов мы находим ответы на все наши «почему», учимся взаимодействовать с ними, а также лучше понимать связи, которые имеют место в данной ситуации.

Возможность достижения равновесияЛидер должен уметь достигать как кратковременного, так и долгосрочного результата. Мы можем навязать свое решение и получить кратковременный результат, однако для получения долгосрочного результата необходима ответная реакция со стороны нашей организации, направленная на достижение долгосрочных целей. Принятие правильного решения помогает подчиненным научиться тому, «как это делать», и обеспечивает равновесие на всех уровнях организации.

Лучшее выполнение

Позволяя окружающим не соглашаться с нами, вступать в дискуссию, мы таким образом «покупаем» свое решение. Люди, работающие в вашей компании, нуждаются в том, чтобы быть услышанными. Если мы даем им право голоса, нам будет легче сплотить их вокруг принятого решения. Служащие чаще поддерживают решения, принятые с их участием. Люди хотят, чтобы их услышали.

Скупой платит дваждыБудучи ограничены во времени при принятии решения, мы рискуем оставить без внимания точку зрения тех, кто идет за нами. Риск состоит в том, что, если эти люди не были задействованы в процессе принятия решения, они будут мало заинтересованы в его конечном результате, следовательно, будут действовать вяло и неохотно. Возможно, мы гораздо быстрее примем решение самостоятельно, однако потеряем больше времени впоследствии, на этапе его реализации.

Возможное поражениеВ глазах окружающих мы можем ассоциироваться с плохим результатом. В этой ситуации взгляните правде в глаза: даже если решение принимается в правильном направлении, это отнюдь не гарантирует того, что результат также будет положительным. Конечно, многое зависит от организации, в которой вы работаете, но, если при упоминании вашего имени возникают ассоциации с негативным результатом, это может серьезно повредить вашей карьере. В начале 1990-х годов один из авторов данной книги работал консультантом в международной аэрокосмической компании. В этой фирме существовало устойчивое убеждение, что решение следует принимать путем консенсуса. Однако в организации очень строго относились к промахам. Было странно присутствовать на заседаниях, наблюдать, как в процессе принятия решения люди пытаются прийти к согласию, а затем слышать по окончании заседания, как некоторые сотрудники приносят свои извинения на случай, если данное решение не будет одобрено руководством. Речь шла о «коллективном» решении, но отдельные служащие всегда стремились оставить себе путь к отступлению в случае, если не будет достигнут желаемый результат.