Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Описанные выше ошибки являются наиболее серьезными, но они не единственные из допускаемых при принятии решения. Ниже мы приводим другие примеры, которые можно проанализировать и в дальнейшем использовать в качестве памятки [14].

• Недостаточное изучение крайне важной информации. Вспомните 1986 год, когда было принято решение о запуске космического челнока «Челленджер». На тот момент специалисты располагали достаточным объемом информации, чтобы сделать вывод о неисправности уплотнительных колец, просто не все имеющиеся данные были приняты к сведению.

• Не принимаются во внимание связи, существующие между отдельными решениями и процессами, которые происходят в окружающей действительности. Изучая причины возникновения многих неудач в системе информационных технологий в бизнесе, вы можете проследить некоторую закономерность в том, что в данном случае мало внимания уделяется человеческому фактору. Проще говоря, систему установили, но не привели в действие.

• Различия, которые существуют в моделях решений, не принимаются во внимание в процессе переговоров по поводу этих решений, их не высказывают и не признают открыто. Одно из решений, предложенных Эллен Ланджер при исследовании феномена психической вовлеченности, заключалось в использовании многообразия точек зрения [15]. Функциональное наполнение во многих организациях препятствует такому подходу.

• Не учитывается как количественная, так и качественная информация. Мы всегда учитываем ее, когда речь идет о цифрах, но при этом забываем поговорить с людьми.

• Не выстраивается четкая последовательность того, как и почему было принято то или иное решение. В данном случае речь идет о способе принятия решения и его последствиях, которых мы ожидаем в дальнейшем. Одно из самых значительных открытий в теории менеджмента за последние двадцать с лишним лет состоит в том, что люди гораздо меньше противятся изменениям, если понимают, почему важно поступать именно так. Большинство организаций предоставляют либо слишком много предписаний, либо слишком мало объяснений.

• Решение принимается на основе следствия, а не причины. Это напоминает классический пример борьбы с болью. Симптомы легче увидеть, поэтому мы реагируем на них, не углубляясь при этом в суть проблемы и не пытаясь выяснить причину болезни.

• Картина того или иного решения определяется как нечто знакомое. Мы полагаем, что нам уже приходилось сталкиваться с чем-то подобным, и обращаемся к нашим старым наработкам и методам в попытке прийти к правильному решению в случае, когда реальная картина решения выглядит иначе, чем то, что нам уже знакомо. Именно с этой проблемой приходится сталкиваться тем, кто обладает большим опытом в какой-либо сфере: мы обращаемся к прошлому вместо того, чтобы подумать о будущем.

• Мы просто присоединяемся к общему решению, чтобы не отрываться от коллектива. Это настолько серьезная ошибка, что у нее даже есть свое название: «групповое мышление». Иногда мы склонны преувеличивать роль команды и недооцениваем мнение отдельного человека.

В XXI веке мы можем с уверенностью сказать, что возрастающая сложность, сжатые сроки и растущие темпы изменений будут постоянно препятствовать принятию правильных решений. Даже если в процессе принятия решения мы опираемся на надежные методы и подтверждаем соображения статистическими данными, нам все равно придется отстаивать свою позицию.

Какие вопросы, касающиеся принятия решений, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом? Какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Возможно, высшему руководителю следует принять во внимание роль и расходы, касающиеся людей, как в направлении вопроса кратковременного выживания, так и рассчитанные на достижение долгосрочного успеха данной организации. Если мы стремимся к получению быстрой прибыли, это может помочь в короткий срок сделать вложения в таланты, которые впоследствии окажутся полезными для реализации долгосрочных целей компании. Любое решение может привести к непредвиденным последствиям – это и есть самое неприятное.

♦ Руководителю среднего звена, возможно, придется принимать решения, направленные на успех его команды и организации в целом. Чтобы развивать свою команду, недостаточно просто тратить определенную сумму денег на проведение тренингов. Менеджеру следует направлять развитие своей команды в русло достижения более глобальных целей.

♦ Рядовому сотруднику необходимо принять на себя ответственность за собственное развитие и его планирование, а не ждать, пока руководство предоставит ему такую возможность. Это один из спорных моментов во многих организациях. Иногда создается такое впечатление, что руководство уклоняется от ответственности за своих работников, словно говоря им: «Это ваша карьера, вот и занимайтесь ею». С другой стороны, и у руководящего звена может сложиться такое впечатление, что служащие ждут, когда им все преподнесут на блюдечке. К тому же начальник может просто полагать, что не обязан реагировать за эту сторону деятельности своих сотрудников.

Формируйте свои навыки

Ниже мы приводим еще несколько приемов, которыми могут воспользоваться лидеры всех уровней, для того, чтобы усовершенствовать свой навык принятия решения.

Несмотря на все промахи, которые могут сопутствовать принятию решения, опыт и исследования показывают: существует ряд факторов, наличие которых положительно влияет на этот процесс. Постарайтесь проверить ваше решение по следующим параметрам.

• Установили ли вы четкую связь с основной проблемой?

• Подготовили ли вы достаточно широкий спектр альтернативных вариантов решения?

• Осознанно ли вы подошли к процессу принятия решения? Задействовали ли вы в нем других людей, если данное решение должно быть принято коллективно?

• Установили ли вы четкую связь между вашими целями и теми ценностями, которые предполагает данный выбор?

• Взвесили ли вы все «за» и «против» альтернативных вариантов?

• Учли ли вы возможные последствия каждого из альтернативных вариантов решения – как положительные, так и отрицательные?

• Позаботились ли вы о том, чтобы найти новую информацию, имеющую значение для принятия данного решения?

• Изучили ли вы новую информацию, даже если она идет вразрез с теми действиями, которые вы изначально для себя определили?