Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Бесконечные дебаты

Для принятия правильного решения очень важно, чтобы оно обсуждалось всеми коллегиально и чтобы люди, которые не согласны с ним, высказывали свою точку зрения. Однако здесь существует опасность того, что процесс обсуждения выйдет из-под контроля, превратившись из простого обмена мнениями в ожесточенные словесные баталии. Чтобы убедиться в пагубности этого, просто послушайте одно из заседаний Конгресса.

Сомнения по поводу принятия решения Определить качество решения сразу после того, как оно было принято, почти не представляется возможным. Существуют определенные ловушки, в которые чаще всего попадают люди при принятии того или иного решения. Один из путей, который позволит вам не попасть в какую-либо из этих ловушек, – осознавать их существование.

Отсутствие готовой схемы

Нам сложно работать с совершенно новыми данными или с информацией, требующей принятия решения, отличного от тех, к которым мы привыкли, решения, для которого у нас нет готовой схемы. Тем не менее одно из свойств человеческой натуры таково, что нам не нравится, когда что-то кажется двусмысленным и неизвестным. Нам также не хочется самим выглядеть глупо или признаться в том, что мы не знаем, как разрешить существующую проблему. Поэтому мы часто пытаемся искусственно приспособить данную ситуацию к той, с которой уже сталкивались, с тем, чтобы можно было, по крайней мере, понять, что происходит. Иногда мы переходим допустимую грань, воспринимая какие-то ситуации как похожие или знакомые, хотя они таковыми вовсе не являются. Мы стремимся поместить данную ситуацию в привычные рамки, чтобы понять, как и о чем нам следует думать. В результате мы принимаем решение, отталкиваясь от неправильно поставленного вопроса, или приходим к одним и тем же решениям в совершенно разных ситуациях.

В то же время, признав, что предварительные знания относительно данной ситуации у нас отсутствуют, мы можем впасть в ступор или просто принять неверное решение, поскольку подсознательно воспринимаем это так, будто предлагаем нечто новое. Если у нас нет нового решения или решения, которое могло бы (или не могло бы) быть сопоставимо с возникшей ситуацией, наши действия или наше бездействие могут иметь фатальные последствия. Или же нас запросто обойдут более подготовленные конкуренты [12]. В настоящее время компания Motorola борется за звание лучшей высокотехнологичной компании, уделяющей большое внимание вопросу качества. Однако стремление этой организации уделить внимание всем аспектам, имеющим отношение к дизайну или качеству, существенно замедляет выпуск продукции, а именно скорость появления последней является жизненно важным обстоятельством в нынешних условиях рынка. В результате компания серьезно отстает от других производителей мобильных телефонов. Да, позиция, которую мы охарактеризовали как «на старт, внимание, марш», может привести к ошибочному решению и неверному кратковременному результату. Но нельзя не упомянуть другую крайность – недопустимо застревать на этапе подготовки или постановки цели, не переходя к конкретным действиям.

Повторное использование старых ментальных моделей

Еще одна распространенная ошибка, которую многие допускают при принятии решения, заключается в том, что мы задаем себе вопрос «почему?», обращаясь к своим предыдущим решениям. Именно поэтому такие навыки, как обучение и рассуждение, крайне важны в нашей повседневной деятельности. Они помогают сохранять актуальность и соответствие наших решений конкретным обстоятельствам.

В процессе изучения работы современных компаний исследователям не раз приходилось слышать ставшую классикой историю о том, как решения, давно переставшие быть полезными, тем не менее, продолжали считаться основополагающими в политике компании, во многом определяя ее направленность [13]. В одной организации в течение периода, когда она переживала банкротство, сотрудникам разрешалось переходить на другую должность не ранее, чем по истечении восемнадцати месяцев работы на предыдущей. Причина? Попытка не допустить скачков в работе, а также не дать возможность сотрудникам, не обладающим необходимым опытом, перейти на другую должность, как это часто случается, когда существует вероятность сокращения или упразднения какой-либо штатной единицы в компании. Два года спустя, когда упомянутая компания вновь встала на ноги и начала получать прибыль, исполнительный директор шел по коридору и, заговорив с одной из служащих, поинтересовался у нее, как идут дела. «Неважно», – ответила она и рассказала, что вот уже долгое время не может получить желаемую должность лишь по той причине, что работает на нынешней всего двенадцать месяцев. Исполнительный директор был поражен этой ситуацией. «В жизни не слышал ничего более глупого, – воскликнул он. – Кто это придумал?» Девушка ответила: «Вы». И действительно, когда вместе с начальником отдела кадров он стал проверять распоряжения, тот напомнил ему о целом ряде решений, принятых им в соответствии с временно возникшей ситуацией. Они продолжали действовать несмотря на то, что причина уже давно потеряла актуальность. Несомненно, в нынешней ситуации следовало пойти навстречу рядовому сотруднику и направить свои усилия на поддержание талантливых кадров.

Рационализация

Суждение о качестве уже воплощенного в жизнь решения, хотя и может основываться на рациональных доводах и четких критериях, все же представляет собой то, что часто называют мудростью «задним числом». Например, принесло ли некое вложение средств прибыль размером выше средней? Мы также можем быть менее объективны после того, как данный факт уже имел место. Иногда мы смотрим на свои прошлые решения глазами беспристрастного историка, как бы осуществляя ретроспективный обзор и объясняя, что мы сделали и зачем. И цель при этом у нас одна – найти оправдание полученному результату. Это то же самое, что пройти цикл восприятия-действия в обратном направлении. Мы начинаем с действия, скорее даже с его результата, а затем осмысливаем, что мы сделали и почему.

Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при подобном обосновании, заключается в том, что сложно учиться на ошибках, касающихся процесса принятия решения, и развивать способность принимать эти самые решения, так как основные силы уходят на оправдание и объяснение частностей. Именно здесь может быть очень полезен навык сомнения (мы можем пройти эту процедуру сами либо обратиться за помощью к надежным друзьям или коллегам), который поможет не зацикливаться на поиске оправдания. Для того чтобы развить навык принятия решения, следует отдавать себе отчет в том, какой именно процесс вы используете. Вам также необходимо открыто принимать сомнения со стороны окружающих.

Читать дальше