Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

4. Образ, связанный с тем, что нас ловят, относится не только к угрозам в нашей внутренней и внешней среде, но также и к нашим возможностям. Считается, что в конце 1990-х компания Xerox находилась в упадке, известная исследовательская группа PARC, составлявшая часть означенной компании, начала сокращаться. Это произошло потому, что члены указанной группы постоянно не справлялись с осмыслением, принятием решений и действиями, касавшимися изобретений, совершаемых внутри Xerox. В результате компания упустила многие представившиеся ей возможности. Может ли быть причиной того, что в большинстве организаций инновации представляют такую сложность, неправильный цикл восприятия-действия? Многие авторы обвиняют в этих промахах системы организационного и культурного характера, и только лидер с подготовленным разумом оказывается в состоянии перестроить перечисленные системы и сделать неправильный цикл эффективным. Как отдельные люди, так и организации в целом совершают ошибки при прохождении цикла восприятия-действия.

5. Bennis W. On Becoming a Leader. – Reading: Addison-Wesley, 1994.

6. Кузес Дж., Познер Б. Вызов бросают лидеры. – М.: АСТ, Люкс, 2005.

7. George B. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. – San Francisco: Jossey-Bass, 2003.

8. Handy C. The Age of Unreason. – Сambridge: Harvard Business School Press, 1990.

9. Heifetz R.A. Leadership Without Easy Answers. – Cambridge: Belknap Press, 1994. Также см. Heifetz R.A., Linsky M. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. – Boston: Harvard Business School Press, 2002.

10. Этот вид изменений наиболее сложен, так как он требует, чтобы люди открыто принимали изменения с помощью своего разума. Большинству из нас не нравится, когда посторонние говорят о том, что нам следует изменить свои мысли и действия. Мы воспринимаем это так, будто нам хотят сказать, что мы не правы или будто кто-то пытается нами управлять. Мы можем согласиться с этим на уровне поведения, но не на уровне мыслей. Именно поэтому Р. Хейфец считает обучение основной движущей силой изменений, ведь оно помогает людям внутренне пропустить через себя необходимость измениться, а не просто согласиться с каким-либо внешним агентом действия.

11. Egmon J. The Use of Adaptive Leadership and Adaptive Learning Strategies in Organizations Facing Market Extinction (неопубликованная докторская диссертация, Иллинойский университет в Урбана-Шампань, 1999).

12. Например, в 1970-годах молодой профессор Гарварда Майкл Портер, представил концепцию стратегии, элегантную в своей простоте. Он описал стратегию компании как стремление быть либо недорогим поставщиком, либо найти другой способ привлечь внимание клиента. Кроме того, он определил основные «кошмары», которые преследуют руководителей компании, а именно боязнь «остановиться на полпути». Книги М. Портера «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (N.Y.: Free Press, 1985) и «Конкурентная стратерия. Методика анализа отраслей и конкурентов» (Альпина Бизнес Букс, 2007) продолжают издавать по прошествии двадцати с лишним лет с тех пор, как они были написаны. Следуя этой простой (но не легкой!) модели, множество компаний приняли стратегию сокращения расходов и стратегию дифференциации. Со временем некоторые руководители, консультанты и представители гуманитарных профессий дополнили и расширили теорию, предложенную М. Портером. В начале 1990-х годов, под влиянием теории Портера, Майкл Трэйси и Фред Вирсема, проанализировав ведущие компании рынка, разработали концепцию операционного превосходства, которая представляет собой дополненную теорию Портера о недорогих поставщиках. Они также определили лидерство в продукции и близость к клиенту как способы, с помощью которых компании могут дифференцироваться от своих конкурентов. Книга этих авторов под названием «Маркетинг ведущих компаний» (Вильямс, 2007) стала руководством, на основе которого в США проводились семинары по вопросам стратегии.

13. Одним из них является известное будущее: вещи, основанные на демографии, которые настолько мощны, что мы точно знаем – они произойдут. Примером может послужить влияние, которое оказало на бизнес поколение, называемое в США бэби-бумерами («бумеры»). Это поколение настолько многочисленно, что определяет нужды целых организаций. Другое будущее, которое необходимо учитывать, – это нечеткое будущее. Речь идет о вещах, которые произойдут, но при этом имеют оттенок неизвестности. В качестве примера можно упомянуть вероятность принятия рынком новых товаров и услуг. Наконец, каждой организации приходится сталкиваться с неким «туманом будущего», т. е. маловероятными вещами, которые, однако, обладают сильным влиянием и могут в корне изменить стратегию. Ярким примером такого вида будущего являются события 11 сентября 2001 года.

Глава 2

1. Heifetz.

2. Levitt T. Marketing Myopia // Harvard Business Review. – July-Aug. 1960. – Pp. 45–56.

3. Когда мы писали эту книгу, то старались сочетать строгость академического стиля, принятую в научных исследованиях, с языком, характерным для международного бизнеса. С точки зрения когнитивной психологии, нам следовало бы обсуждать понятие схема именно в научных терминах, однако такой язык чужд большинству читателей этой книги. Тем не менее общепринятый термин ментальные модели звучит слишком расплывчато. Поэтому мы решили опираться на метафору, которую использовали в начале этого раздела, и остановились на метафоре схемы. Как и человеческий разум, схемы изображают реальность, такую как большие и маленькие города, реки, которые соединяются между собой протоками. Наш термин ментальные схемы используется для того, чтобы рассматривать знания, которые у нас есть, и то, как участки этого знания связаны между собой. Термин схема мы вводим для обозначения основного понятия, о котором говорится в главе 7.

4. Концепция айсберга разработана Центром обучения и организационных изменений Северо-Западного университета.

5. Подробнее о двойной петле обучения см. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 408 с.

6. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 376 с.

Глава 3

1. Рассказ «Серебряный» взят из сборника: Конан-Дойл А. Сочинения. – Таллинн: АО «Скиф-Алекс», 1992.

2. См. Нейсбит Дж. Мегатренды. – М.: АСТ, 2003. – 384 с.; Popcorn F. The Popcorn Report: Faith Popcorn on the Future of Your Company, Your World, Your Life. – N.Y: Doubleday, 1991; Кристенсен К. М. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – Альпина Бизнес Букс, 2004.

3. Кун Т. Структура научных революций. – М.: АСТ, 2003. – 608 с.

4. Там же.

5. Langer E. Mindfulness: Choice and Control in Everyday Life. – Reading: Addison-Wesley, 1989.

6. Argyris C., Schon D. Organizational Learning II. – Reading: Addison-Wesley, 1996.

7. Davenport T.H., Beck J.C. The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business. – Accenture, 2001.

8. James W. Principles of Psychology. – N.Y.: Holt, 1890. – P. 403.