Ингиу Оу - Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

4. Укажите наилучший эмпирический способ оценки различий между институциональной и технологической комплементарностью. Назовите различия между ними. Как можно создать макроэкономическую систему, в которой институциональная комплементарность и технологическая комплементарность не будут противоречить друг другу?

5. Обсудите, какую роль играли «белые воротнички», «синие воротнички» и президентские советы в японском корпоративном управлении.

6. Объясните правильное и неправильное использование тезиса о рабочем контроле.

7. Почему, по вашему мнению, японское корпоративное управление подвергается критике?

В предыдущей главе мы показали, что японские менеджеры, и особенно топ-менеджеры, успешно совмещали роли владельцев и управляющих бизнес-организациями, в которых акционеры не имели большого влияния. Это означало, что рядовые работники, не надеявшиеся занять высокие должности, должны были сотрудничать с менеджерами.

В этой главе мы рассмотрим принципы стимулирования, чтобы ответить на вопрос, почему японские работники проводят на производстве больше времени, чем их западные коллеги, добиваясь при этом очень высокой производительности.

Японские трудовые отношения имеют характеристики, которые трудно встретить в других странах, хотя экспорт японской системы управления живым трудом был достаточно популярен даже в таких странах, как Бразилия и Турция.

При рассмотрении японской организации труда мы отказываемся от культурной концепции, которая концентрирует внимание на так называемых «трех столпах» японского менеджмента. Как говорилось в предыдущих главах, институциональный базис компромисса между рабочими и менеджерами был довольно шатким, поскольку не были ясны материальные стимулы кооперации между двумя этими группами, которые позволяли бы повышать производительность.

В этой главе мы обсудим «три столпа», интернационализацию японских трудовых отношений и проблемы рабочей силы Японии.

Происхождение «трех столпов» датируется Русско-японской войной. Возможно, основополагающие принципы корпоративной системы в то время были не более чем ускорителем экономического развития перед лицом внешних угроз. В контексте этой главы нам нужно выяснить, почему столь старая практика вовлечения рабочих в процесс принятия производственных решений возродилась в Японии после 1945 г.

При определении и объяснении феномена «трех столпов» (пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и профсоюзов в рамках предприятий) мы должны отделить его от других корпоративных систем, таких как фордизм и германская (немецкая) система трехсторонних переговоров между государством, менеджерами и профсоюзами (трипартизм). Фордизм является продолжением научного менеджмента, диктующего увеличение зарплат рабочим, которые в противном случае будут плохо выполнять скучные и монотонные задания. Генри Форд очень хорошо усвоил идеи Тейлора, который утверждал, что научный менеджмент оказывается эффективным только в том случае, когда рабочим хорошо платят. Политика Форда, направленная на усиление материального стимулирования, сокращала текучесть рабочих кадров, хотя при этом сотрудников обязывали посещать церковь каждое воскресенье и строго запрещали употреблять алкоголь на территории компании.

Немецкая система представляется более современной по сравнению с фордизмом, поскольку гарантирует участие государства, корпораций и профсоюзов в переговорах между работниками и руководством. В рамках этой системы ведется регулярное обсуждение материальных и нематериальных благ. Трехсторонние соглашения являются основой успеха, поскольку ни одна из сторон не получает здесь большего влияния, чем другие. Обычные собрания учат людей тому, что вражда обходится дороже, чем сотрудничество. Решение проблем рабочих выступлений в Германии не предполагало использования насильственного посещения церквей и алкогольных запретов.

Однако у рабочих не было права самостоятельно организовывать трудовой процесс. Менеджеры могли увольнять рабочих, хотя государство должно было заботиться о безработных, предоставляя им различные формы компенсаций и проводя программы переобучения.

Японская корпоративная система трудовых отношений не имела ничего общего с немецкой и с системой Форда. Она основывалась на сотрудничестве и взаимном доверии менеджеров и профсоюзов. При этом менеджеры поддерживали тесные контакты с правительством, заключая с ним различные соглашения (шингикай). Таким образом, возникала четкая иерархия власти, ставившая правительственно-деловой альянс выше профсоюзов. Последние не имели прямого доступа к правительству, за исключением ориентированных на профсоюзы членов парламента, обычно членов социалистической и коммунистической партий. Тем не менее японская система «трех столпов» поддерживала доверительные отношения между менеджерами и лидерами профсоюзов. Это доверие основывалось на двух базовых договоренностях: 1) лидеры профсоюзов предприятий не будут агитировать за проведение всеобщих забастовок, 2) менеджеры не откажутся от неофициальных норм пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет. Эти два принципа нарушались крайне редко, пока не началась эра длительной депрессии 1990-х гг.

Таблица 5.1 Сравнение фордизма, немецкой системы и тоётизма

«Три столпа» оказывают давление на рабочих, поскольку последние соглашаются терпеть экономические трудности в обмен на пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет. Однако трудно сказать, ведет ли гарантия занятости к повышению производительности. Попытки использования пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов в рамках предприятий не приводят к установлению доверительных отношений между рабочими и менеджерами, как показывает опыт Южной Кореи, Чили, Аргентины и Перу. В добавление к вопросу, почему японские корпорации заново ввели систему «трех столпов», мы должны спросить, почему они успешно работали только в Японии.

Согласно распространенным гипотезам система «трех столпов» возродилась в послевоенной Японии вследствие воинственности профсоюзов в крупных группах кейрецу. Сторонники этой точки зрения утверждают также, что работники (и «белые», и «синие воротнички») приобрели значительную силу после крушения дзайбацу и утраты влияния владельцев корпораций и связанных с ними топ-менеджеров.

Однако эта версия технологической комплементарности (куа) японских работников на основе «трех столпов» не позволяет объяснить, почему рядовые сотрудники согласились на низкие компенсации и продолжительный рабочий день. Как говорилось в предыдущей главе, если бы рядовые сотрудники действительно контролировали корпорации, они сумели бы сократить рабочий день и увеличить зарплаты. В результате сформировалось бы нечто подобное фордизму или немецкой системе. Более полную картину дает историческая концепция, которая подчеркивает противоречия между двумя новыми силами – рядовыми работниками и менеджерами.