Ингиу Оу - Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

В послевоенной Японии менеджеры, казалось, не представляли собственных интересов. Впервые в японской истории менеджеры превратились в группу офисных сотрудников, имевших полный контроль над корпорацией. Однако это не получало институциональной поддержки со стороны правительства, профсоюзов и индивидуальных акционеров на общих собраниях акционеров. Как было показано в предыдущей главе, менеджеры утвердили собственный статус с помощью перекрестного владения акциями и системы главных банков. Воинственные выступления профсоюзов, повсеместные в послевоенные годы, были направлены на поддержку новых менеджеров, не владевших технологическими знаниями. Чтобы руководить системой производства, такие менеджеры должны были тесно сотрудничать с профсоюзами, которые реализовали эту агрессивную тактику в период Корейской войны (1950–1953 гг.). В результате японские профсоюзы сумели достичь двух важнейших институционально значимых целей, защищающих их интересы: они добились закрепления практики пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте. Менеджеры, в свою очередь, могли осуществлять руководство производством, не имея технологических знаний. В переговорах между профсоюзными лидерами и менеджерами военное, а затем и японское правительство сыграли очень важную роль.

Практическое обучение на рабочем месте оказывалось эффективным только при условии гарантии пожизненной занятости и оплаты за выслугу лет. Несомненно, именно по этой причине система «трех столпов» имела успех только в Японии. Например, в Корее обучение на рабочем месте приобретало совершенно другие формы. Хотя корейские менеджеры получали знания в процессе работы (или в рамках организационного обучения для приращения специальных навыков), глубокие специальные знания приводили их к оппортунизму, который выражался либо путем ухода к конкурентам, либо созданием собственных фирм. Отступничество персонала было отчасти обусловлено отсутствием пожизненного трудоустройства. Кроме того, менеджеры отделяли себя от рабочих тем, что не передавали последним современные технологические знания.

Обучение на рабочем месте в условиях пожизненного трудоустройства и доверительных отношений между менеджерами и работниками сформировало так называемую кайша шуги – ментальность «интересы компании превыше всего». Хотя это усиливало индивидуальную ценность работников, перемещение рабочей силы между конкурирующими фирмами было крайне трудным процессом, поскольку конкуренты также реализовывали обучение на рабочем месте и систему пожизненного найма. В японском корпоративном сообществе люди, меняющие место работы, воспринимались как предатели, не заслуживающие доверия нового работодателя. Обучение на рабочем месте в сочетании с пожизненным трудоустройством определили организацию труда в крупных кейрецу, где принципы работы в команде преобладали над принципами научного менеджмента. Обучение на рабочем месте было затем дополнено ротацией работников по различным рабочим местам, чтобы они могли усваивать информацию для выполнения различных задания. Таким образом, в Японии обучение на рабочем месте не создавало узких специалистов, и в цехах благодаря институциональным особенностям доминировали универсалы.

Накопление профессиональных навыков поддерживалось корпоративными институтами пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте, и это воспринималось работниками как успех и доставляло удовлетворение. Однако все это должно было компенсироваться отказом рабочих от права требовать повышения зарплат и улучшения условий труда. Иными словами, преимущества, полученные профсоюзами на переговорах с корпорациями, не могли усиливаться, пока пожизненное трудоустройство и обучение на рабочем месте не вытеснялись научным менеджментом.

Интерпретация системы «трех столпов» требует осторожности. Она не работает, если ее элементы используются по отдельности и не сочетаются как одно целое. Типичная ошибка в изучении «трех столпов», например, такая: пожизненное трудоустройство практикуется только в Японии. Как показывают данные, приводящиеся ниже, в Северной Америке и Европе насчитывается больше людей, работающих на условиях пожизненного трудоустройства, чем на японских предприятиях (см. табл. 5.2). Это объясняется тем, что в европейских странах возраст ухода на пенсию либо вовсе не регламентируется, либо больше, чем в Японии. Кроме того, японские корпорации поощряют отставки после 55 лет.

Таблица 5.2 Средняя продолжительность пребывания сотрудников на одном предприятии (в годах)

Источник: OECD [6] . Employment Outlook. Paris: OECD, 1997.

Из всех элементов системы «трех столпов» более всего способны ввести в заблуждение исследователей надбавки за выслугу лет. Японские корпорации традиционно оценивали результаты работы сотрудников, начисляя им ежемесячные зарплаты. Как показано на рис. 5.1, оплата за выслугу лет в фирмах кейрецу составляла не более половины от общей месячной зарплаты, другая же половина отражала результаты работы. В Европе также широко используются надбавки за выслугу лет, например большинство университетских профессоров получают ее в виде ежегодного вознаграждения.

Количество японских рабочих, по отношению к которым применялись все принципы системы «трех столпов», невелико. Это делали только фирмы в составе кейрецу, то есть лишь 30–40 % всей рабочей силы Японии, если считать фирмы, входящие в их состав, и субподрядчиков. Остальные компании не предоставляли своим сотрудникам корпоративных благ. Наиболее важным представляется то, что работающие женщины, которые составляли более 40 % всей рабочей силы, вовсе были исключены из системы корпоративных благ. Этот вопрос будет рассмотрен в следующих главах.

Рис. 5.1. Изменения зарплаты в Японии Источник: Rosei Jiho. 11 Mar. 1988. Р. 49.

Система «трех столпов» и другие практики японского менеджмента экспортировались за рубеж без надлежащего осмысления трудовых отношений в Японии. Первой группой проверки японских методов стали страны Юго-Восточной Азии, в которых фирмы основных кейрецу размещали свои производства и каналы поставок из Японии. Базовые принципы пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов внутри предприятий (или отсутствия профсоюзов) хотя и применялись все вместе, однако заметно отличались от японской модели. Слабость рабочей силы вместе с низкой оплатой труда выхолащивали оригинальную японскую модель, тогда как менеджеры усиливали те методы контроля над работниками, благодаря которым затем использовалось преимущество покорности рабочей силы региона. Обращает на себя внимание сопротивление японской модели рабочего контроля в Таиланде, возникшее в 1970 г., и на Филиппинах, наблюдающееся до сих пор. Все это обусловило более низкую по сравнению с Японией производительность.