Максим Кузнецов - Показываем бизнес-процессы

Рис. 3.1.3. Закрепление ответственности при функциональном подходе

К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «новые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.

Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ – о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же работы, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.

Рис. 3.1.4. Выделить бизнес-процесс 3.1.2. Процессы «не вместо» функций, а «вместе» с функциями

Сегодня много пишут о необходимости перехода от функционально-ориентированной (построенной методом «функциональных колодцев») к процессно-ориентированной организации управления (сфокусированной на управлении «по горизонтали»).

Однако практика показывает, что применение процессных моделей не исключает одновременного использования моделей функциональных. Поэтому правильнее говорить не о замене функциональной организации управления на процессную, а об усилении роли и фокусировке управления на применении процессной организации при сохранении, в качестве дополняющих, функциональных моделей. На практике это означает, что наряду с появлением паспортов и регламентов бизнес-процессов, карт рабочих мест в компании продолжают применяться положения о подразделениях и должностные инструкции.

При этом появляется ряд дополнительных особенностей и акцентов:

• функциональное наполнение указанных организационно-распорядительных документов гармонизируется с моделями бизнес-процессов (рис. 3.1.5);

• модели ответственности подразделений и сотрудников за бизнес-процессы гармонизируются с моделями ответственности за функции;

• описание порядка взаимодействия в положениях о подразделениях опирается на применение моделей и регламентов бизнес-процессов;

• показатели результативности головных подразделений – владельцев бизнес-процессов привязываются к бизнес-процессам.

3.2. Ах, модель, модель…

Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описания работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) – большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.

Практика показывает, что, по-разному выделяя и описывая существенные характеристики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различных прикладных задач. Так, сегодня американские специалисты предложили использовать при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.).

Поскольку возникла потребность в эффективном описании бизнес-процессов, на рынке появились предложения – книги, методики описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что появится возможность грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повысится производительность труда.

Однако ситуация сложилась так, что до последнего времени нотации БП и способы описания работ были достаточно сложными, требовали профессионального потенциала, поскольку ими занимались преимущественно ИТ-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли технические описания, заполняли схемами буклеты и альбомы. Часто в этом творчестве отражалось преимущественно их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.

В эту ловушку попались многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура любителей моделирования БП. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвященных» в отсталости и несовременности… Как это обычно бывает, модное течение бурно коммерциализируется, иногда дискредитируя здравую исходную идею шумихой и неизбежными перегибами. Ведь в итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление БП и конечные результаты деятельности. Модели же БП – это всего лишь формализованные профессионально ориентированные описания работ по созданию и предоставлению потребителю продуктов и услуг, исходный материал для управленца. Это специальные описания (тексты, схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода Навигатор по работам для менеджеров и исполнителей. И хотя модель – это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнении ее применение приносит несомненную пользу (рис. 3.2.1). И, естественно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе описание работ, что тем более важно, ибо большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, и поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко снижается эффективность.

Рис. 3.2.1. О пользе модели 3.3. Управление – это… [3]

Рис. 3.3.1. Этапы цикла управления

В самом общем виде управление– это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, чем он управляет. При управлении организационными системами объектом управления является сама деятельность людей. Что делает руководитель (менеджер), если он действительно управляет?