Максим Кузнецов - Показываем бизнес-процессы

3.6. Первые шаги для перехода на процессно-ориентированное управление

Сама по себе необходимость перехода к управлению по БП сегодня сомнений не вызывает (в частности, это требование стандартов ISO, где просто исполняется гимн бизнес-процессам). Но как осуществить такой переход?

Сначала нужно построить корневую модель БП компании. Для этого нужно:

1. Выделить главные процессы – основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы.

2. Классифицировать главные процессы – разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и т. п.

3. Упорядочить процессы – построить их структуру.

4. Определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс – отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение.

5. Сфокусировать ответственность – не через функциональные обязанности, а через процессы, причем расплывчатая модель ответственности («размазанная» по нескольким процессам) не допускается – владелец процесса должен отвечать за него от начала до конца.

6. Придать «владельцу» процесса соответствующий статус.

7. Выделить необходимые ресурсы на исполнение БП.

Делать все это нужно последовательно и системно, а для наглядности желательно еще и показать на диаграммах.

Для практиков, как правило, выделение БП не представляет сложностей. В компании работа всегда ведется по отдельным направлениям: поставки, сбыт, ремонт оборудования, теплоснабжение и т. д. Значит, есть специалисты и руководители (владельцы процессов), которые за эти направления отвечают. Их сверхзадача – обеспечение своего процесса, при этом решаемые задачи можно не детализировать: специалисты лучше знают, как их выполнить. Владелец процесса выполняет только часть общей работы, поэтому финансовый результат его деятельности выражается в конкретных экономических показателях, привязанных к БП (но не в показателях прибыли компании в целом).

Описание БП позволяет задать эффективную модель ответственности, которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников.

Конечно, «человеческий фактор» нельзя игнорировать, поэтому очень важно создать у владельца процесса сильную мотивацию. Этому очень способствует изменение его статуса. Например, если должность называется завскладом, то человек банально изменяет схему расстановки ящиков с картошкой. Но владелец процесса складирования уже проводит реинжиниринг бизнес-процесса хранения контейнеров и оптимизацию ключевых операций логистики. Безусловно, изменение статуса вполне реально повышает уровень ответственности.

Управление по целям и само по себе достаточно эффективно. Казалось бы, зачем же тогда усложнять простую понятную схему добавлением бизнес-процессов? Однако именно это позволяет компании:

• систематизировать деятельность по процессам;

• однозначно задать модель ответственности;

• отладить постановку задач и контроль их выполнения.

Чтобы перейти к модели управления по целям через БП и ключевые показатели результативной (от англ. KPI – key perfomance indicators), нужно обучить всех менеджеров и специалистов компании управлению бизнес-процессом. Они должны хорошо знать, что такое БП, модель ответственности, KPI, уметь каскадировать KPI на БП, выстраивать мотивацию подчиненных на основе KPI. Внедрение этих элементов в несколько раз повышает результативность, ответственность, прозрачность и управляемость компании.

3.7. Организационный интеллект обнаружен и развивается

Общая логика развития бизнес-цивилизации приводит к тому, что компании становятся прозрачными сами для себя: они начинают «видеть» модели организации собственной деятельности, сами себя выстраивать и контролировать, а значит, могут целенаправленно совершенствовать свою структуру и процессы. Образно говоря, компании создают несколько дополнительных рук, хвостов и даже голов (во имя расширения функциональных возможностей). Воспринимая себя как целостную систему, компания постоянно развивается, реконструирует свою бизнес-модель, что позволяет ей опережать других, быть более конкурентоспособной.

На наших глазах формируется следующий уровень управления компанией (шестой в нашей классификации), при котором человек воспринимается уже не как ресурс, а как актив. Причем актив этот, в отличие от производственных фондов, можно развивать. Производственные фонды допускают улучшение путем замены, пополнения либо реорганизации. А человек улучшается, развиваясь самостоятельно. И в этом принципиальное различие этих активов. Способность человека к саморазвитию активно использовалась при управлении по целям, но в какой-то момент об этом забыли, увлеклись технологиями, процессами, ERP-решениями и т. д. Нужно вернуться к человеку…