Максим Кузнецов - Показываем бизнес-процессы

Компании должны постепенно – сразу не получится – провести инвентаризацию своих человеческих активов, «дооценить» их. А затем – развивать. Не модернизировать, как материальные активы, а именно развивать. Уже само по себе изменение формы организации работы людей может многократно увеличить стоимость компании.

Способность к саморазвитию– это новая компетенция, поэтому в компании должен появиться и носитель этой компетенции. Образно говоря, компании нужен специалист, задача которого – сидеть и думать, думать (о том, как мы работаем, и как работать лучше) и способствовать этому на деле. Стандарты ISO 9000 тоже прямо предписывают, что в компании должен быть носитель такой компетенции – уполномоченный по качеству. Правда, в середине 90-х гг. его статус не был так высок, поскольку конкурентоспособность предприятия тогда еще не выступала определяющим фактором успеха. Но общее направление развития эти стандарты указали правильно.

Специалистам уже многое понятно в организации бизнеса, «инженерная» часть менеджмента приходит к каким-то приемлемым решениям, инженерных проблем в организации управления становятся все меньше. Сегодня бизнес-инжиниринг – это прежде всего специальная технология: внедрение и совершенствование моделей и систем управления становятся индустриальными. Разработку инжиниринговых решений – новых организационных схем, новых моделей бизнес-процессов, новых корпоративных архитектур – начинаем ставить «на поток»; их можно внедрить в любой компании. А вот проблема с человеком оказалась гораздо сложнее…

Попробуйте поставить компьютеру задачу, которая сегодня не имеет решения: он не решит задачу. Но человек в такой ситуации начнет мучиться, искать, учиться и в итоге решит, приобретя при этом новые качества, которых у него исходно не было. Ни один материальный актив к такому не способен! Курчатов, Королев, Ландау даже не предполагали масштабы задач, которые им придется решать. Но задачи были поставлены и решены.

Способность людей к саморазвитию является основным ресурсом развития компании, но пока это «слепое пятно» менеджмента. Как можно развивать человека? Ведь его не во всем можно изменить, воздействуя извне, и обязать развиваться тоже нельзя. На сегодня это основная проблема – как развивать самостоятельных субъектов в интересах бизнеса? Для начала, наверное, нужно четче определить – что такое развитие человека в бизнесе и что такое развитие бизнеса через развитие человека?

В статьях теоретиков все просто: «Война за таланты! Люди – наш главный актив!» Но как эффективно управлять этим активом, как «встраивать» реальных людей в абстрактные управленческие схемы, как измерять их потенциал (ведь тем, что нельзя измерить, нельзя управлять)? Как на практике сделать компанию саморазвивающейся – здесь, сейчас, с этими конкретными людьми? И вообще, все ли люди способны к саморазвитию? И как найти самых способных к этому? Как управлять саморазвитием людей, ведь они – по определению – управляют собой сами (иначе это не саморазвитие)? Как согласовать букет разнонаправленных векторов развития работников, собственников, компании? Все это вопросы большой сложности, внятных ответов на которые пока, к сожалению, нет. Это вызов самой науке менеджмента: до сих пор человек в ней присутствовал больше как управляемый «объект». Сегодня есть потребность в «очеловечивании» управления и бизнеса в целом.

Если мы говорим, что люди – это специальные активы, то отдельной задачей становится воспитание новых менеджеров и консультантов, которые смогут работать с такими активами. Это должны быть не обычные менеджеры по персоналу и не традиционные консультанты по управлению, но определить их сферу деятельности пока никто не может.

Развитие человека со временем вышло за рамки физиологической эволюции в пространство развития интеллекта. Общая логика развития бизнеса повторяет этот путь – он переходит от экстенсивного роста и технологических модернизаций к интеллектуальному саморазвитию. Компании эволюционируют, «очеловечиваются»: они начинают понимать принципы своего устройства и поведения, целенаправленно стремятся себя улучшать (рис. 3.7.1). Это признаки развития своего рода «организационного интеллекта», причем в целом коэффициент организационного интеллекта компаний повышается стремительно. Более того, высокий организационный интеллект становится отличительным признаком наиболее конкурентоспособных компаний. Со временем, возможно, именно по этому критерию станут оценивать потенциал их развития.

Рис. 3.7.1. Взгляд на человека в контуре управления – вчера и завтра

Таким образом, вектор эволюции менеджмента направлен от рассмотрения человека в контуре управления в качестве ресурса (привлекать, подгонять под требования, увольнять) к рассмотрению человека в качестве актива, способного к саморазвитию (привлечь, заинтересовать, обучать, предоставить возможности, растить вместе с компанией) – см. рис. 3.7.1. Компании начинают конкурировать качеством своих человеческих ресурсов.

3.8. Существует ли организационное оружие?

Актуальность поставленного в заголовке вопроса подтверждается, например, следующими показательными цитатами.

• …чтобы понять масштабы и значение происшедшей уже на нашей памяти, парадоксально тихой и незаметной организационной «революции», стоит вспомнить, что с середины 70-х гг. статьи о передовых исследованиях в сфере организационного управления полностью исчезли из научных журналов всего мира…