Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

– противоречия корпоративной стратегии (трудно состыковать «лебедя, рака и щуку», например конфликт интересов коммерческой и производственной служб может размыть единую стратегическую линию);

– недостаточная вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений, как правило, не входят в Стратегический комитет;

– междепартаментский разрыв может проявиться не на стадии разработки корпоративной стратегии (просто в силу того, что линейные руководители не допущены к этому процессу), но в самый опасный момент – в момент реализации утвержденной стратегии.

На рисунке 2.13.3 представлена логика горизонтальной совместной разработки. Главными двигателями процесса разработки являются и топ-менеджеры, и линейные руководители (по меньшей мере, задействован уровень «топ минус один»). Логика разработки соответствует дивизиональному, проектному и матричному устройству компании. Используется информация из всех баз данных, которые существуют преимущественно в виде корпоративной электронной базы данных, поддерживаемой автоматизированной системой управления с хорошей функциональностью (поддерживается весь традиционный статистический пакет, а также функция аналитики и планирования) и развитой системой доступа (индивидуальный и совместный доступ к документам и прямые транзакции участников). В некоторых случаях даже создается хранилище информации и используются информационные технологии поддержки принятия управленческих решений класса artificial intelligence.

Рис. 2.13.3. Горизонтальная совместная разработка кадровой стратегии

Плюсы горизонтальной совместной разработки:

– высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом;

– достаточно высокая вовлеченность нижележащих управленческих звеньев в разработку корпоративной стратегии – руководители функциональных подразделений тесно сотрудничают со Стратегическим комитетом.

Минусы горизонтальной совместной разработки:

– низкая скорость разработки в случае, если в компании не отработаны процедуры принятия управленческих решений, плохие организационные коммуникации, отсутствуют инструменты (информационные технологии) совместной работы;

– большие издержки для всех участников процесса.

На рисунке 2.13.4 представлена логика интегрированной разработки. Главным двигателем процесса разработки является весь менеджмент компании. Логика разработки соответствует дивизиональному, проектному и матричному устройству компании. Используется информация из всех баз данных, которые существуют, преимущественно – в виде электронной базы данных, поддерживаемой автоматизированной системой с полной функциональностью (бизнес-анализ глубинных закономерностей, оптимизация и прогноз) и максимально развитой системой доступа ( Ситуационный центр и коллаборативные технологии1). Обязательно создается хранилище информации и используются информационные технологии поддержки принятия управленческих решений класса artificial intelligence.

Рис. 2.13.4. Интегрированная разработка кадровой стратегии

Плюсы интегрированной разработки:

– максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах интересов как функциональных областей, так и компании в целом;

– максимально высокая вовлеченность всех менеджеров компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения;

– создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции;

– технологичность стратегической разработки за счет использования мощных управленческих информационных инструментов и, как следствие, – высокая точность оптимизации и прогноза, высокая скорость принятия стратегических решений. За счет полного, имитационного моделирования финансовых, материальных и человеческих потоков в едином электронном пространстве можно быстро и в режиме реального времени создавать мультиальтернативные сценарии развития компании.

Минусы интегрированной разработки:

– исключительно высокие требования к компетенциям участников процесса – менеджеры должны не просто понимать суть стратегического управления, но владеть его основными методиками (и, в частности, методиками работы с автоматизированными продуктами поддержки принятия управленческих решений). Обязательная компетенция ведущих участников процесса – владение HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР;

– необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса. Хорошие стратегические решения рождаются в конечном итоге на интуитивном уровне (компьютеры помогают лишь отсеять худшие решения и сгенерировать набор хороших решений, но выбрать лучшие из них могут только люди) и в результате продуктивного взаимодействия членов команды, исключающего деструктивные конфликты и основанного на высокой и устойчивой мотивации участников. Необходимость серьезных инвестиций в персонал;

– исключительно высокие требования к автоматизации управления. Необходимость серьезных инвестиций в автоматизацию.

На рисунке 2.13.5 представлена логика инициирующей разработки. Она используется только в тех компаниях, где человеческий фактор достиг максимально критического значения (например, в интеллектуально емких бизнесах, или в компаниях, попавших в глубокий кризис, или в создаваемых компаниях).

Главным двигателем процесса разработки является весь персонал компании. Логика разработки соответствует проектному устройству компании. Используется корпоративная база данных или архив информации (для малой компании) – качество координации взаимодействия участников и степень вовлеченности персонала гораздо важнее наличия автоматизированных систем.

Плюсы инициирующей разработки:

– максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах «человеческого измерения» бизнеса;

– максимально высокая вовлеченность всего персонала компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения;

– создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции.

Минусы инициирующей разработки:

– достаточно высокие требования к «человеческим» компетенциям участников процесса – они должны понимать закономерности УЧР, специфику человеческих ресурсов;

– ведущие участники должны владеть HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР;

Читать дальше