Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Можно выделить две группы кадровых регламентов деятельности персонала:

– 1-я группа – регламенты, которые проектируются в рамках HR-инжиниринга и определяются соглашениями менеджеров, а также соотносятся с требованиями стандартов ISO. Далее рассматривается разработка только этой группы регламентов;

– 2-я группа – правовые и учетные документы, перечень требований к содержанию которых определяется российским законодательством (в частности, Трудовой договор, учетная документация – от штатного расписания до личной карточки сотрудника).

На рисунках 3.1.1 и 3.1.2 представлены архитектура кадровых регламентов и их роль в регуляции производственного поведения.

Роль кадровых регламентов в конечном итоге сводится к регуляции производственного поведения сотрудников:

– макроуровень регуляции определяет производственное поведение всего персонала компании на длительный период времени. Этот уровень задают фундаментальные – целевые и ценностные – векторы поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Кадровая политика», «Положение о стратегии управления человеческими ресурсами»;

– микроуровень регуляции охватывает поведение отдельных сотрудников в конкретных производственных ситуациях. Этот уровень задают детализированные шаблоны поведения (процедуры, методики), которые фиксируются в таких регламентах, как «Корпоративные стандарты», «Карта рабочего места», «Кадровые методики и программы», «Рабочие инструкции», «Руководство для персонала»;

– промежуточный уровень частично определяет поведение всего персонала и частично отдельных сотрудников. Этот уровень задают принципы и правила поведения, которые фиксируются в таких регламентах, как «Положение о службе управления человеческими ресурсами», «Частные кадровые политики», «Корпоративный кодекс (корпоративная этика)», «Должностные инструкции».

Порядок разработки регламентов: сначала создается прототип документа (его создают бизнес-инженеры), затем разрабатывается контент документа (его делают специалисты в предметных областях и юристы). Подготовленный документ утверждается руководством компании и приобретает силу корпоративного закона, регламентирующего производственное поведение персонала, т. е. становится полноценным регламентом.

Отдельная задача менеджеров, приступивших к построению HR-системы управления, обозначить границы действия стандартов (рис. 3.1.3).

Регулярный менеджмент тесно связан с понятием «стандартизация». В России пока не сложилась система управленческих и электронных стандартов. Исключение составляет система ISO, да и она определяет только важные формальные признаки, не задавая ни стандарт содержания, ни стандарт разработки. Между тем в сфере управления человеческими ресурсами стандартизация прямо влияет на эффективность деятельности персонала. Например, если бы мы обладали стандартами описания рабочих мест и профессий, то могли бы существенно экономить время и повысить точность подбора, оценки, развития и стимулирования персонала. Тарифно-квалификационные справочники находятся лишь в начальной степени приближения к нужному варианту описания. Сейчас же каждое предприятие вынуждено создавать уникальные описания, затрачивая на это массу времени и сил и получая в конечном итоге достаточно кустарные результаты. Автоматизировать созданную таким образом модель очень трудно, поскольку приходится разрабатывать уникальное программное решение (печально, но с уходом разработчика программного решения и инициатора создания модели придется переделывать программный продукт).

Рис. 3.1.3. Уровни стандартизации деятельности персонала

Правильный стандарт рождается как результат балансировки между универсализацией и спецификацией. Универсализация дает возможность тиражировать стандарт, спецификация предельно точно отражает уникальность корпоративной ситуации. Правило балансировки – ориентироваться на перспективу компании: если компания намеревается расширять бизнес, то усилить универсализацию, если делает ставку на корневые уникальные компетенции, то усилить спецификацию.

Проблема стандартизации остро стоит не только в связи с необходимостью автоматизации, но и с точки зрения ценностных выборов менеджмента – мы самобытны или повторяем этапы мирового развития концепций управления? Следует помнить о том, что существует прекрасный набор стандартов ISO, но также и о том, что эти стандарты реализуются на каждом предприятии по-своему.

Может ли быть стандарт еще более узкий, чем корпоративный? С точки зрения практика (линейного менеджера) ответ положительный. Линейный менеджер сознательно или бессознательно стремится создать свой стандарт для своего подразделения.

Стандартизация жизни предприятий еще не вступила даже в пору отрочества. Отдельные передовики регулярного менеджмента уже давно в далеком отрыве от основной массы. Но веление времени неуклонно – всем придется признать неотвратимость выбора: или предприятие живет по утвержденным законам, или наличие фиктивных бумажек есть вредное лицемерие.

Трудностей на пути формализации в избытке, но следует помнить как минимум три следующих момента.

1. Разработка регламентов разного уровня неравнозначна по сложности. Процедурные документы создаются способом лего-конструктора: приемы и шаблоны известны, нужно только логично их соединить. Регламенты верхнего уровня создать гораздо труднее, зато их количество значительно меньше.

2. Освоить компетенции бизнес-инженера намного проще, чем компетенции технического специалиста.

3. Нужно не разрабатывать каждый документ в отдельности, а создать единую модель элементов-объектов управления в их взаимосвязи. И потом из нее генерировать систему регламентации, извлекая нужные уже готовые конструкции из модели.

Рис. 3.2.1. Методологическая платформа HR-инжиниринга

Рис. 3.2.2. Порядок разработки регламента

HR-инжиниринг является частным приложением бизнес-инжиниринга к сфере управления человеческими ресурсами (рис. 3.2.1). Бизнес-инжинирингво многом опирается на инженерные приемы работы. Он предполагает пошаговое проектирование организации управления – от создания классификаторов (иерархических описаний объектов управления) до создания матричных проекций (закрепления границ и структур объектов управления). Такая логика позволяет создавать единое описание компании, которое служит самой удобной моделью для проведения организационных изменений и – при использовании специальных программных средств – для автоматизированной генерации регламентов и документов.

Читать дальше