Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

– весомые вложения в персонал;

– необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса;

Рис. 2.13.5. Инициирующая разработка кадровой стратегии

Карта стратегии, представленная на рисунке 2.13.6, построена в виде дерева целей (нижележащая цель является условием выполнения вышележащей). Продуктивно представлять цели в разрезе целевых состояний (это понятие близко к понятию «видение») и целевых показателей. Именно такой вид представления наиболее удобен для менеджеров и помогает соблюдать так называемые SMART-правила.

Рис. 2.13.6. Карта стратегии УЧР

Одним из подходов к разработке стратегии УЧР является применение идеологии сбалансированной системы показателей Д. Нортона и Р. Каплана (ССП).На рисунке 2.13.7 изображен вариант представления целевых состояний. Продуктивность этого подхода заключается в том, что, во-первых, корпоративные цели прописываются через протяженные сквозь ключевые факторы успеха линии причинно-следственной зависимости и это создает возможность обеспечить точечную ресурсность главной финансовой цели; во-вторых, постепенная детализация целевых состояний и показателей, которую осуществляют все подразделения компании, обеспечивает целостность дерева целей и делает контролируемым то, что принципиально невозможно или почти невозможно измерить – наращивание эффективности персонала.

Рис. 2.13.7. Фрагмент карты стратегий в формате сбалансированной системы показателей

При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта уникальность является источником поиска конкурентоспособности. Конкурентные стратегии создаются на пересечении возможностей (как внутренней ресурсности компании), потребностей компании (объективных – организационных и субъективных – психологических) и перспектив развития (как внешней ресурсности).

Серьезным препятствием для стратегической разработки следует признать ограничения человеческого мышления. Науке известны устойчивые артефакты принятия решений, которые частично объясняются несовершенством работы мозга (узкие границы и медленная скорость линейных потоков познавательных процессов), частично личностными характеристиками (мотивация, характер, социальные умения). При этом человеку нужно проанализировать и использовать исключительно сложные взаимосвязи исключительно огромного числа параметров, которые к тому же изменяются во времени, меняя при этом и свое состояние, и направленность причинно-следственных линий.

Нобелевский лауреат в области мышления Г. Саймон писал, что человек спасается от сложности мира упрощением своего представления о нем. Любое упрощение так или иначе искажает реальность. Важно научиться пользоваться «принципом полезного упрощения». Ниже приведены матрицы, главное назначение которых – уменьшить искажающее влияние упрощения процесса разработки стратегии.

Замысел состоит в том, чтобы, во-первых, двигаться пошагово – наращивая сначала идеологическую платформу, и затем на ее основе строить карту стратегий (классификатор стратегий, дерево целей); во-вторых, работать коллективно и при этом держать в оперативном внимании единое визуальное поле (общую картинку структуры и контента стратегий), в-третьих, обеспечить состыковку контента идеологии и стратегии. Опыт работы с менеджерами показывает, что в этом случае задача решается с гораздо меньшими затратами времени и сил, чем при традиционном подходе.

Полезное упражнение: заполните отсутствующие позиции табл. 2.14.1.

Таблица 2.14.1. Матрица соотнесения идеологии и стратегии УЧР

Важно постоянно отслеживать соответствие разрабатываемой стратегии кадровой миссии ценностям, принципам и иным конструктам кадровой политики. Правило вертикального соответствия должно соблюдаться неукоснительно.

Заполнив матрицу, можно попробовать проанализировать те трудности, с которыми пришлось столкнуться в ходе выполнения упражнения. При этом можно воспользоваться табл. 2.14.2.

Таблица 2.14.2. Матрица самоанализа трудностей стратегической разработки

Матричные модели формированиярегламентов – отражение структурных зависимостей с точки зрения закрепления ответственности, вертикального соподчинения и т. д.

Процессные модели формирования регламентов– отражение взаимодействия исполнителей с точки зрения потоков функций (работ), документов и т. д.

Прототип регламента– подготовленный в результате матричного и процессного моделирования исходный вариант регламента.

Организационное самоопределение– процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.

Рис. 3.0.1. Логика генерирования кадровых регламентов из единой модели

Рис. 3.1.1. Роль регламентов в регулировании деятельности персонала

Рис. 3.1.2. Архитектура регламентов с точки зрения регулирования поведения

Разработка требований к структуре и содержанию кадровых регламентов – один из важнейших шагов по построению системы управления человеческими ресурсами. Пока не сложились отраслевые стандарты регламентации деятельности персонала, существует множество документов, содержание которых может сильно пересекаться. Например, на ряде предприятий одновременно могут существовать Положение о кадровой службе, Положение о кадровой политике, Положение о кадровом резерве, Кодекс поведения сотрудников. В каждом из этих документов дублируются (а иногда и противоречат друг другу) многие пункты – от описания правил найма и проведения аттестации, перечисления правил и форм материального и нематериального стимулирования до списка функциональных обязанностей сотрудников.